某公司绩效管理辅导手册

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1、绩效管理辅导手册-内部资料如果您在绩效管理过程中遇到什么疑问请随时与我们保持联系（内线：8132）问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈前言：员工为什么绩效不高？前言：员工为什么绩效不高？从现在开始本手册将时刻指引您如何正确地给员工传达、宣导传达、宣导绩效管理理念，如何使用绩效管 理工具共赢共赢您和下属的利益并驱动驱动公司目标的达成以及掌握掌握绩效管理中的流程、方法、注意事 项。一

2、、绩效管理是什么一、绩效管理是什么绩效管理是一个持续持续的交流过程，该过程由您和下属之间达成的协议（或约定）来保证完成， 并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作职责（不能玩虚的）；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效（共同努力）；工作绩效如何衡量（尺度、评价标准）；指明影响绩效的障碍并排除之（让员工有心理准备，做好引路人）。二、绩效管理不是什么二、绩效管理不是什么要想使绩效管理成功，您必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，绩效管理不是：每月一次的填表工作；迫使员工更

3、好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；经理对员工做某事。它是您和下属之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人它是您和下属之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人【共同合共同合 作作】以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。三、我们为什么需要绩效管理三、我们为什么需要绩效管理虽然很多人不喜欢绩效管理或者对绩效管理存在一些误解，但无论从组织的角度来说 ，还是从 管理者或者员工的角度来说，绩效管理都可以解决我们所需要的一些问题，并能给我们带来一 些益处。绩效管理辅导手册-内部资料如果您在绩效管

4、理过程中遇到什么疑问请随时与我们保持联系（内线：8132）（一）绩效管理对您的益处使您能够“通过他人获得成功”；您不必花时间和精力介入到员工正在进行的各种事务中，因为员工们知道自己该做什么；帮助您强化下属已有的正确行为；及时得到来自下属的信息；使您有机会发现无效或低效的行为；发现员工的潜力和需要改进的地方；为员工的薪酬决策、晋升、调动提供依据。（二）绩效管理对您下属的益处完成或超越目标，下属能力得到提高；识别杰出的绩效和不良的绩效，使优秀的人才脱颖而出；了解每个人的工作表现并给予建设性的反馈；有机会了解别人眼中的自己；根据自身优势和不足制定个人职业规划；有机会得到晋升；得到与自己价值匹配的收入

5、。四、绩效管理中的职责分工四、绩效管理中的职责分工卓越的绩效管理体系表明，绩效管理不仅仅是人力资源部门的责任，也不仅仅是管理者的责任， 而是我们每个人的责任，从高层管理者到基层员工，每个人在绩效管理活动中都扮演着自己的 角色，成功绩效需要全员参与全员参与。（一）高层管理者在绩效管理中的责任确立并沟通公司的愿景和战略；倡导并沟通公司文化及价值观；确定绩效管理的总体原则；让员工知道绩效管理及组织的意义；在执行绩效管理系统时率先垂范；协调各方在绩效管理过程中的努力。（二）部门主管在绩效管理中的责任向员工解释组织的目标、要求，并且与员工共同制定具体可衡量的绩效目标；帮助员工认识到他们完成任务所需具备的

6、能力；提供员工完成任务所必需的有关资源，排除员工在完成任务中所遇到的障碍；积极与员工沟通，善于聆听员工的意见，并引导员工讲出自己的想法；绩效管理辅导手册-内部资料如果您在绩效管理过程中遇到什么疑问请随时与我们保持联系（内线：8132）给予员工适当的指导，使他们在工作中不断学习；评估员工的绩效，认可员工的工作绩效，并及时识别出不良的绩效；提出改善员工工作绩效的建议。（三）员工在绩效管理中的责任理解自己应该为组织做出怎样的贡献；了解组织对自己的期望；认识到自己应该在多大程度上满足这些期望；不断发展自己的能力以满足组织的期望；制定与部门和公司相对应的工作目标和计划；主动从主管、同事那里寻求绩效反馈。

7、（四）人力资源部在绩效管理中的责任开发绩效管理系统；提供系统实施的技术培训、咨询；帮助部门主管解决绩效管理中的操作问题；监督和评估绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统；将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系起来。五、绩效管理是一个完整的系统五、绩效管理是一个完整的系统 A、绩效管理工作流程图绩效管理辅导手册-内部资料如果您在绩效管理过程中遇到什么疑问请随时与我们保持联系（内线：8132）B、绩效管理过程中的各个环节（简称PDCA四大流程，这四个环节缺一不可） （一）绩效计划 绩效计划绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主 要依据是工作目标和工作职责。

8、在绩效计划阶段，作为部门主管您需要在对下属绩效的期望问 题上达成共识。 绩效计划示例：例 1： A（5 分）出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的 时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 对应的加薪比例为 40。 E(2 分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现： 工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务， 经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。 例 2：第一、二个月产品合格率 98%，第三季度产品合格率提高 0.5%，加 10 分例 3：第一个季

9、度台产量保持 100 吨，第二季度台产量争取 120 吨，每增加 10%,全员加 5 分注：任意强加给下属的绩效计划是不科学的，只有在双方充分沟通、达成注：任意强加给下属的绩效计划是不科学的，只有在双方充分沟通、达成【共识共识】的基础上实的基础上实 施才是有效的开始。施才是有效的开始。共识范例共识范例： 张经理：老王，下次所有的人员及车辆进出厂门一律登记方可放行，好吗？ 老 王：行，但是有的客户有时一天要来好几次，也需要登记吗？ 张经理：必须按照保安岗位要求执行。 老 王：那不是让客户很麻烦嘛, 我建议公司统一制作来宾卡，来宾进厂一律佩戴，这样 管理会更科学些。 张经理：好，这个建议不错，对客

10、户、对公司都有利。 老 王：是的，对大家都有利。（二）绩效沟通与辅导 当关键绩效指标确定以后，您应扮演辅导员、教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与 员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，提供必要的资源支持，提供培训的机会， 提高员工的技能水平，帮助员工朝达成绩效目标的方向努力。这个过程一直持续到绩效考核开 始结束。 、绩效沟通的内容、绩效沟通的内容 1、工作的进展情况怎么样？ 2、下属是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行？ 3、如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动来扭转这种局面？ 4、哪些方面的工作进行得好？ 5、哪些方面的工作遇到了困难和障碍？ 6、面对目前的情境，将要对

11、工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？ 7、您可以采取哪些行动来支持员工？ 、绩效沟通的方法、绩效沟通的方法 绩效沟通方法主要可以分为正式的沟通方法和非正式的沟通方法。 （一）正式的沟通方法绩效计划中有关关键绩效指标的设定方法可参考如何科学有效制定下属绩效考核指标培训讲义员工需要权限、资源支持时，应给予积极帮助，不要推卸责任绩效管理辅导手册-内部资料如果您在绩效管理过程中遇到什么疑问请随时与我们保持联系（内线：8132） 书面报告：工作日志、周报、月报、季报、年报 会议沟通：一对多的沟通 正式会谈：一对一的沟通 （二）非正式的沟通 走动式管理：走到能够观察到您下属工作的地方，与他们交流，解决问

12、题，记录他们的绩效 表现，以不打扰他们的工作为宜。 开放式办公：您的办公室随时向员工开放，为员工提供方面，加强沟通。 工作间歇的沟通：午餐、咖啡时间等的交流。 非正式会议：联欢会、生日晚会等非正式的团体活动。（三）绩效考核与反馈 在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的计划对下属的绩效目标的完成情况进行考核。 绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了，您还需要与下属进行一次面对面的 交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解您对他自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改 进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。绩效面谈沟通步骤绩效改进示例： 例1：下月2

13、0日前将各自审核流程修改并讨论定稿，配合部门：生产部、人事部，以确保工资准 确率100%； 例2：4月2日安排专场技术培训，要求所有人员熟练掌握K3机器操作流程，并持证上岗，将班产 量提高10%； 例3：下周起所有骑电动车、摩托车的员工上下班途中必须戴头盔，由当班执勤保安负责监督， 控制班后安全事故发生率。注：先打分后面谈、签字是反逻辑的，只会让员工情绪不满、关系紧张，正确的方法是先面谈注：先打分后面谈、签字是反逻辑的，只会让员工情绪不满、关系紧张，正确的方法是先面谈 后评估，并和下属共同制定改进计划。后评估，并和下属共同制定改进计划。主管要明确面谈需达到的目标，目的是就考核达成一致，而不是训

14、斥员工：要肯定下属的成绩和优点，指出存在的缺点和不足，制定出工作改进计划和下棋工作要项和绩效标准。主管准备：决定面谈时间、地点、资料、计划开场、谈话以及接收方式。下属准备：收集考核相关资料、做好自我考核。面谈形式：主管引导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论。面谈目标：要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成一致看法和提出下一周期绩效计划为目标。面谈要点：主要谈工作业绩，与其他无关，注意未来要做的事。确定考核结果：双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划：就下属的工作弱项进行讨论，提出相应的改进计划。改进计划：是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来

15、做和何时做等，改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特点。面谈过程确定绩效改进计划绩效面谈准备绩效面谈培训讲义中有面谈准备、面谈技巧方面的知识培训绩效管理辅导手册-内部资料如果您在绩效管理过程中遇到什么疑问请随时与我们保持联系（内线：8132）（四）绩效诊断与提高 在绩效周期结束时，部门主管/人力资源部应对员工进行绩效满意度调查绩效满意度调查，通过调查，发现 绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，使之不断得到改善和提高。【全景案例全景案例】 张经理：小张，最近天气很好，有没有搞户外运动？ 小 王：前几天和几个朋友一起去狼山爬山了，拍了很多照片，等会儿给你瞧瞧。 张经理：时间过得很快，这个月又

16、不知不觉的过去了，今天我想利用差不多半个小时的时间， 和你一起沟通回顾一下上个月来你的工作情况 ，好吗？ 小 王：好的。 表表 1 1 为绩效考核与反馈示例为绩效考核与反馈示例制定下月度绩效计划（示例）：制定下月度绩效计划（示例）： 张经理：下个月小李离职，招聘这方面暂时由你全权负责，也算给你一次挑战的机会，以前做 过招聘吗？ 小 王：做过，但只有一年的时间。 张经理：有这么好的基础可以了，招聘方面的考核跟小李的标准一样，超前完成招聘任务，加5 分，有没有信心？ 小 王：我试试看。 张经理：放心，需要我支持的，我会及时支持你，这个月的招聘任务虽然有点大，但我还会随 时跟踪、了解你的进度，确保我们的招聘任务顺利完成。绩效管理辅导手册-内部资料如果您在绩效管理过程中遇到什么疑问请随时与我们保持联系