组建企业团队-怎样进化你的员工

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1、组建企业团队组建企业团队- -怎样进化你的员工怎样进化你的员工本文由穆贵霖贡献ppt 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。做团队做团队 如何进化你的员工黄光裕创业史? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 1986 年承包北京珠市口东大街420 号国美服装店，开始创业。 1987 年将国美服装店更名为国美电器店，正式走上家电零售业。 1999 年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约 50 亿 元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001 年 12 月，国美在 12 个城市共拥有 49家直营连锁店及 33 家

2、加盟连锁店，总资产 达到 5 亿元。 2003 年资产达到 18 亿元，在胡润百富榜上排名第 27 位。 2004 年 6 月鹏润集团以 83 亿港元的价格，收购其 22 个城市 94 家国美门店资产的65% 股权。国美实现以借壳方式在香港上市，黄光裕资产突破百亿元，成为中国首富。 2004 年 12 月，国美电器直营门店达 200 家，并准备向海外进军。 2004 年 黄氏兄弟同上胡润百富榜，黄光裕问鼎内地首富 2005 年 黄氏兄弟投资 20 亿元打造国美家电工业园 2006 年 黄氏兄弟因涉嫌违规贷款被调查 2007 年 国美先后收购永乐电器、大中电器 2008 年 黄光裕以 430 亿

3、元问鼎内地首富 2008年 11 月 黄光裕被拘 2009 年 1 月 18 日 黄光裕辞去国美电器董事职务,他作为国美主席的身份同时自动终 止！ 2010 年 5 月 18 日 黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决，法院认定黄光裕犯非法 经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14 年，罚金 6 亿元， 没收财产 2 亿元? ?公开信摘选 国美现正处在一个十分艰难的时刻，在创始人和大股东面临巨大的人生 挫折之时，陈晓乘人之危，阴谋窃取国美人共同的历史成果和未来的事业发 展平台，企图变“国美电器”为“美国电器”！ 2009 年初，陈晓利用大股东的信任，受托担任国美董事局主席。

4、此后他 联手贝恩资本，和他们签订了极为苛刻的融资协议；接着，又笼络了某些高 管人员，意图控制整个公司；他不顾及国美的任何历史和感情，不顾一切地 推行“去黄光裕化” 。当大股东察觉他的私心要否决他的提议时，陈晓竟然 不顾基本的公司治理原则，强行否决国美股东周年大会的决议，在舆论上还 混淆视听，反过来指责大股东不顾国美死活！这是陈晓利用大股东的特殊情 况意图控制国美的第一步棋。 陈晓的第二步棋：“慷股东之慨” ，不按业绩考核，盲目给部分管理人 员期权，变相收买人心。这一做法，没有考虑期权分享的公平性和合理性， 没有考虑到国美的长远发展！陈晓的第三步棋：控制董事局后，他还想利用股东大会的信任，继续发

5、 行新股，联手国外资本，妄图使国美电器这个来之不易的民族品牌沦为外资 品牌！他的阴谋一旦得逞，后果将不堪设想！国美的几十万员工，将变身为 外国资本猎手的打工者，将丧失 23 年来创造的国美历史形成的民族荣誉感和 企业归属感，这是每一个真正爱国美的人无法接受的！ 作为创始人及大股东，我们对国美有着极为深厚的感情，深知自己肩负 着对企业更大的责任！如果我们不立即采取负责任的行动，将是对数十万国 美员工、广大的供应商及民族工业的极大不负责任！恳请国美员工理解和支 持大股东的行动！ 国美电器大股东 2010 年 8 月 17 日创维黄宏生与张学斌黄宏生于 1989 年创立创维。2000 年，创维在香港

6、主板上市，募集资金 10 亿元 ；2001 年，创维彩电销售额突破 70 亿元大关，进入中国彩电业前三名。2004 年 11 月在香港廉署“虎山行”行动中被拘捕，2006 年 7 月被裁定串谋盗窃及诈 骗上市公司资产等 4项罪名成立，被判 6 年监禁。按照香港相关法律，扣除节 假日，黄宏生的 6 年刑期于明年到期。2009 年 7 月，黄宏生被提前保释出狱。黄宏生能进行自我否定。2000 年创维发生的“陆强华事件” ，创维集团全国 销售总经理陆强华带着 150 名全国各地的营销干将集体跳槽，使得创维的营销 体系骤然瘫痪。当时创维已进入快速发展期，其彩电销量进入行业前四名， 同年创维还在香港主板

7、成功上市，但黄宏生果断进行公司治理结构的改革， 加大授权力度，并于 2002年拿出 1 亿股股票期权分配给 800 名管理层人员和骨 干员工。 黄宏生另一个难能可贵的优点是对员工、人才非常关注，舍得投入。创 维每年都招很多大学生，花钱进行培养。给员工的工资也较同行高，对销售 员实行激励机制，使其工作有很强的动力。 黄宏生出事后，民营企业的创维并没有轰然倒塌。在新掌门人张学斌带领下 ，近五年来每年的总营收从 2004 年的 104.66 亿港元提升到 2008 年的 150 亿元。 创维股价从 2008 年 11 月最低谷的 0.28 港元上升至目前的 4.83 港元，飚涨 17 倍 。这表明创

8、维已彻底走出了黄宏生事件后的阴影。在商务部公布的家电下乡 2009 年 9 月的统计数据中，创维以近 2.9 亿元的销售额位居第一。是依靠个人还是依靠团队，不同的选择不同的命运 是依靠个人还是依靠团队， 十年前困扰我们的是资金， 十年前困扰我们的是资金，未来十年困扰我们的一定是人才人对企业意味着什么？ 资本是船、品牌是帆、文化是魂、 资本是船、品牌是帆、文化是魂、人才是本 海尔集团 海尔集团 办公司就是办人 联想集团 联想集团 人力资本增值的目标优于财务资本增值的目标 深圳华为公司 深圳华为公司 与其是购并企业， 与其是购并企业，不如是购并人才 CISCO 总裁 CISCO 总裁 CISCO“

9、人”对于我们公司而言，意味着什么？总裁四做 ? 做战略 ? 做团队 ? 做机制 ? 做文化做战略 -如何竞争致胜？ 如何竞争致胜？ 如何竞争致胜C6 靠什么获得比较竞争优势，我比对手强在哪？ C5 我的未来在哪里？什么是独特的客户价值 C4- -靠什么获取持续利润-我的商业模式是什么？ C3 靠什么来安排我们的业务三层业务链 C2 靠什么来凝聚人心价值观、使命、远景 C1 靠什么获得持续竞争优势核心竞争力 年度战略工作重点安排 公司的战略纲要我的战略，我做主做机制 -如何做出 如何做出 结果？ 结果？职责梳理 结果定义训练 周质询会训练 改进会训练 过程检查训练 流程设计训练 月计划训练 模拟

10、月度质询会训练十二、 YCYA管理工具训练 品牌积分制度训练 三级警告制度训练做团队 如何进化团队？ 如何进化团队？ 如何进化团队A/B 角计划 招聘文化认同的开始 录用建立契约精神 培养把员工成长放在首位 组织架构符合战略需要的组织体系 职责界定股东信托与自我承诺 绩效考核迫使员工进化 个人战略员工成长的自驱动体系 人力资源工业化模式做文化 -如何凝 如何凝 聚人心？ 聚人心？总裁应当反对的五大文 化 总裁应推行的四大执行 文化与三大职业文化 “八大系统”建设 （一）环境系统 （二）讲师系统 （三）通讯系统 （四）典藏系统 （五）分享会系统 （六）评比系统 （七）制度系统 （八）仪式系统目

11、录：一、什么是“做团队 什么是“ 做团队” 二、 “做团队” ，就是做战略人力资源 系统一：人才战略建立公司的 建立公司的 A/B角 三、系统一：人才战略 建立公司的 角 系统二：招聘文化认同的开始 四、系统二：招聘 文化认同的开始 系统三：录用建立契约精神 五、系统三：录用 建立契约精神 系统四：培养把员工成长放在首位 六、系统四：培养 把员工成长放在首位 七、系统五：职责界定千斤重担人人挑 系统五：职责界定 千斤重担人人挑 系统六：薪酬管理员工与公司共生共赢 八、系统六：薪酬管理 员工与公司共生共赢 系统七：绩效考核迫使员工进化 九、系统七：绩效考核 迫使员工进化 系统八： 强大的员工，

12、十、系统八：员工成长 强大的员工，成就强大的公 强大的员工 十一、专题课： 十一、专题课：人才工业化模式企业家的困惑：团队能力跟不上战略人力资源管理中的大问题“三羊现象”新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功 新员工进入公司后自由生长， -放羊现象 。 放羊现象 ? 元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。 元老不进取，中层不作为，员工等、群羊现象 群羊现象 ? 除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心 除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外， 文化与成长机制让员工进化成“ 文化与成长机制让员工进化成“狼” 。? -赶羊现象 赶羊现象什么是战略人力资源麦当劳的成功是战略人

13、力资源的成功！为战略提供人才 实现独特的客户价 实现独特的客户价 值。独特的客户价值是什么？ 独特的客户价值是什么？ -放心。 -放心。 放心 用什么人？ 用什么人？ 执行标准的人。 执行标准的人。 执行标准的人 什么人最愿意执行标准？ 什么人最愿意执行标准？ 热爱工作，学历与能力不高。 热爱工作，学历与能力不高。 热爱工作 能力不高岗位流动性怎么样？ 能力不高岗位流动性怎么样？ 大 大，兼职的占多数 大流动如何解决？ 大流动如何解决？ 组织的训练能力 组织的训练能力 如何提高能力？ 如何提高能力？ 培养与考核机制（标准化与训练） 培养与考核机制（标准化与训练） 培养与考核机制员工手册开篇：总

14、经理致欢迎辞各位亲爱的伙伴： 各位亲爱的伙伴： ? 你好！ 你好！ ? 欢迎你加入麦当劳并将其作为你的事业。 欢迎你加入麦当劳并将其作为你的事业。麦当劳公司作为全球性的快餐 连锁集团，有其独特的经营、管理方式。 连锁集团，有其独特的经营、管理方式。自1955 年第一家麦当劳餐厅在美 年第一家麦当劳餐厅在美 国开业以来，目前全世界已有 100 多个国家开设有 万多家麦当劳餐厅。麦 多个国家开设有 2 万多家麦当劳餐厅 国开业以来，目前全世界已有 多个国家开设有 万多家麦当劳餐厅。 当劳公司成为全球最成功的快餐集团。其之所以如此成功， 当劳公司成为全球最成功的快餐集团。其之所以如此成功，不只因其始

15、终 坚持一流的 QSC&V，更因为拥有你们 创造这一切的工作伙伴。麦当劳的 创造这一切的工作伙伴。 坚持一流的 ，更因为拥有你们-创造这一切的工作伙伴 竞争对手可以抄袭我们的很多秘密， 竞争对手可以抄袭我们的很多秘密，却无法抄袭我们的工作伙伴对麦当劳 事业的自豪和热情。 事业的自豪和热情。 ? ? 麦当劳团队的成员信奉敬业进取、追求卓越、永不言败的精神， 麦当劳团队的成员信奉敬业进取、追求卓越、永不言败的精神，愿你和 所有的伙伴一起与麦当劳共同发展。 所有的伙伴一起与麦当劳共同发展。 ? 工作愉快、事业成功！ 祝：工作愉快、事业成功！ ? 总裁什么是战略人力资源？附件：人力资源管理流程总表战略

16、人力资源是总裁将文化与机制用于人力资源 战略人力资源是总裁将文化与机制用于人力资源 文化 管理，迫使员工进化与成长的管理过程与行为。 管理，迫使员工进化与成长的管理过程与行为。 招聘录取培养 招聘录取培养考核 录取 培养考核 每一项，都要有用意： 每一项，都要有用意：输入公司的文化某公司招聘案例? ? ? ? ? ? 基本流程： 1、总经理亲自邮件致求职者 2、专程电话通知 3、短信知会面试时间、地点、需要带的资料 4、参加结构化面试 5、HR-部门经理-总经理三级面试 6、高级岗位员工必须参加职业化笔试、专业笔试、 专业技能考试（最长一个月）总裁的第一要务是做“人力资源 ”！口号和演讲稿不会带来变革。变革的发生， 口号和演讲稿不会带来变革。变革的发生，是因为 你把正确的人放到正确的位置上来促使它发生首先是人， 首先是人 你把正确的人放到正确的位置上来促使它发生首先是人，接下来 才是战略和其他事情 前美国通用电气公司掌门人杰克 韦尔奇 前美国通用电气公司掌门人杰克?韦尔奇 前美国通用电气公