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1、谁是合适的业务员谁是合适的业务员案例提供：范武林：职业营销经理人，有多年市场椎广经理、区域销售经理及营销咨询任职经历。特邀嘉宾：潼叟：曾任派力营销培训事业部负责人，现为多家上市公司董事会营销顾问。吴其火：某著名啤酒品牌华患地区销售经理，曾任正大食品业务主管、嘉里粮油布.区办事处经理。王维龙：某著名轧品企业大区经理，擅长销售团队组织管理，多次在弱势市场创造佳绩。案例陈述小陈以前是省会城市负责小店渠道的业务员，由于工作表现出色，最近被公司派驻到 A 市担任城市经理。他所在的公司产晶以饼干类的休闲食品为主，价位中等。A 市是一个位于中部地区的地级市，经济基础一般，但近两年发展不错，市内有 6 家大型
2、卖场和两家连锁超市(各有 10 多家分店)。公司产品在这些大卖场和超市的销售情况不错，同类品牌销量排名在前三位，超卖渠道销量占到了公司 A 市总销量的 70%，而且每年还有一定程度的增长。不过，在另一个重要渠道小店，公司产品销售状况却一直不佳，该市小店总数大约有 2000 家(包括郊区)，铺货率一直很低。公司在当地有一个合作了 5 年的区域经销商，配合一直不错。该经销商同时经营其他 4 个品牌，包括一个瓜子品牌和一个纯果汁饮料，还有两种进口橄榄油。经销商共有 3 名业务员，两名负责商超，一名负责小店。经销商的渠道优势在于商超，对小店的开发一直缺乏力度。在小陈到来之前，公司没有在该区域派驻过专门
3、的城市经理。小陈的任务就是今年内使销量增长达到 30%，高于去年 10%的水平。公司已经批准了小陈的市场拓展计划和相应的费用计划。该计划的核心有两点：一是在商超进行消费者促销活动，二是通过一些直接面对终端的渠道促销，协助二批进行网络建设，从而加强小店铺货率，利用双管齐下的方法来提高销量。此外，公司同意他在当地招聘两名业务员以便更好地开展工作，业务员的工资标准可以适当高于当地的行业平均水平。小陈希望两名业务员一人负责商超渠道，一人负责小店渠道，而主要工作职责就是进行促销活动的管理和协助经销商进行网络开发，直接向小陈负责，与经销商是协作关系。公司会为新入职人员进行为期一周的培训。自从招聘消息发出以
4、后.很多人应聘，经过初步筛选，小陈约其中 6 人进行面试。由于以前没有面试主考经验，他邀请好友老李协助。经过一个下午的工作.两人对于 6 名应聘者都有了初步的印象：A：男，24 岁，大学专科营销专业刚刚毕业，综合素质不错.性格比较灵活，口才较好，对于这份工作抱有较高期望，希望能够大展拳脚，发挥在学校学习到的专业知识，在学校也做过多次兼职促销工作，有一定的促销活动经验。B：男，27 岁，高中毕业，曾经在某知名消费品公司担任负责小店的零售代表 3 年，个性比较忠厚老实，感觉主动性不够，沟通能力较弱，在原公司一直没有提升。C：女，22 岁，中专毕业，正在自修成人大专，曾从事保险和化妆品销售两年，个性
5、积极主动，沟通能力不错。D：男，35 岁，高中毕业，某国营企业下岗工人，个性踏实但灵活性不足，家庭经济负担较重，在经销商手下做业务员已经两年，负责小店渠道，工作兢兢业业，经销商评价较好，因为公司的工资水平高.希望转为公司的业务代表。E：女，28 岁，高中毕业，从事过工业品和保健品的销售工作，对于促销活动的组织较有经验，感觉为人很精明，是经销商推荐的。F：男，26 岁，大学毕业，原从事企业行政工作 2 年，后在一小型快速消费品公司从事 K/A 业务代表半年，自述因为公司做事非常不规范，工作难于开展而离职，个性爽朗活跃，感觉很有想法。面对这 6 个候选人，小陈犹豫不决，因为以前从来没有独立负责过一
6、个区域的工作，心里也不免有些偏偏不安。不过他知道，这两名业务员选择得恰当与否，对以后工作能否顺利推进影响会很大，所以强迫自己静下心来，再从头梳理一遍这次招聘工作：对于这两个岗位，最需要业务员具备的是哪几项基本素质?自己对这两名业务员的分工是否合理?自己在面试时有没有什么疏漏?选谁或者不选谁能不能拿出明确的理由，如果用不同的人可能会有什么样的效果案例破解位当潼叟种瓜得瓜，种豆得豆当我们决定录用一个人的一刹那，这个人将来所要负责的生意结果就已经确定了，所以很多公司在招聘时都如履薄冰。几乎所有的生意都是由我们种下去的种子来决定的，为了得到好的瓜和豆，大家都会开列自己所需种子的条件，然后照方抓药，去市
7、场上寻找自己需要的人才。有意思的是，在面试中很多被看好的人，实地操练的生意结果往往并不理想；而面试中并不十分看好的一些人，实地工作时却又给你意外的惊喜。人才没有好与不好之分，关键要位当(位置适当)，即把每个人放在最合适的位置之上。用人方面永远是位当原则而不是最好原则。“位当五则”1.能力位当原则.候选人的能力和公司所需能力是否位当，有无资质做好；2.性格位当原则：候选人的性格和公司长久发展是否位当，有无资格做长；3.期望位当原则：候选人的期望和公司现实之间是否位当，有无动力做长；4.经验位当原则：候选人的经验和公司所处行业是否位当，有无经历做好；5.我心为法原则：候选人的气质和面试考官感觉是否
8、位当，有无环境做长。“位当五则”的具体使用方法以小陈所碰到的面试问题为例：1.列出 100%做好该岗位工作所需的能力标准、性格标准、期望标准和经验标准。参照表 1。2.通过笔试和面试测量出前 4 个原则的位当程度，测量的参照系是第一步列出的客观标准，不是候选人之间的相对标准。在案例中的信息，可以得到表 2 和表 3。3.前两项(能力和性格)中任何一项的分数如果低于 80 分，或第三项(个人期望)的分数低于 60 分，或四项总分低于 280 分，该候选人都将被淘汰。按此规则，小店候选人 ACEF 和大店候选人 ABDF 都被淘汰。4.一般来说，经过以上步骤仍未被淘汰的候选人已具备试用条件。案例中
9、小店业务员经过以上步骤通过的是 B 和 D；大店业务员为 C 和候选人 E。(1)若小陈公司条件许可，可安排他们 4 人进入 1-3 个月的试用期，期间至少安排每人 2 次的实地一起工作，在实地工作中继续进行以上 4 个方面的评估，试用期结束时最终选定两名业务代表。(2)若没有试用期，小陈可先约见小店候选人 B 和大店候选人E，如实告知他们具体的工作职责、薪酬结构、工作难度，如果此二人愿意接受这就录用他们。若不愿意或比较勉强，则可约见 C 和D。5.经过上面的步骤虽未被淘汰，但如果仍然没有充足的把握，比如候选人的分数很接近而难以取舍时，需要运用第五个原则即“我心为法”原则。面试中有可以逻辑推理
10、量化的部分，也有非逻辑推理无法量化的部分，即只有直觉才能感知的部分。当我们运用逻辑推理后仍然无法决定是否录用该候选人时，可以回答如下的问题， “我是否愿意这个人作我的下属？”你的第一反应如果是“愿意”，那么此人可试用；若第一反应是“不愿意” ，则可以淘汰此候选人。回答时一定要是第一反应，不可勉强自己作出愿意或不愿意的回答。为什么会用错人?首先用错人、看偏人很正常，特别是对于没有受过专业面试训练的销售经理，在半小时或一小时之内对一个人做出准确判断不是一件容易的事。然而，在实际操作过程中，确实有很多错误可以避免。1.“位当五则”中的前四则即“能力标准、性格标准、期望标准、精力标准”针对不同的职位是
11、不同的，如果面试前不能将这些标准明确化，面试则带有很多撞大运的成分。订立这些标准本身就是一个很大的进步机会和挑战。对同一个职位.不同的人可能会定出完全不同的标准.所以对于公司来讲，对不同的职位最好制定一个大致的公司标准，否则面试还未开始就已经为用人埋下了隐患。2.面试时，如何为每个候选人打分对很多人是一个挑战。这一部分有很多简单实用的原则和专业技巧，比如在面试时间安排上，面试中 80%的时间用来昕候选人讲话，20%的时间考官讲话，而且这20%的时间中的 80%又用来向候选人提问，目的是有充足的时间和精力关注候选人。3.被“位当五则”以外的某方面一叶障目，过多掺杂自己以前的经历和个人喜好，过早下
12、结论，这是面试一忌。A 和 F 最适合吴其火面试判断一个销售人员是否适合公司需要，主要看应聘者的基本情况(经验、职业发展阶段、个性化、薪酬期望值)与公司所提供的职位是否合适。经验合适使其能快速进入职位角色，个性化合适使其能胜任这个工作，职业发展阶段、薪酬期望值合适使其能保持应有的工作积极性。A 市招聘的两个零售代表，其工 f 乍内容是最基础性的商超渠道维护和小店网络建设工作。特点是：工作强度大、重复性工作内容多、工作期间需要与不同类型的人打交道，因此该职位适应以下情况的人员：1.销售经历不长，工作经验较少。因该职位处于销售工作第一线，业务员若长时间在该岗位上工作而没有发展，将处于“疲、软”状态
13、。再说，该岗位工作内容相对“基础” ，有潜力的业务员简单培训就可上岗。2.具备吃苦耐劳精神，有很高的工作热情，因为该工作强度较大。3.个性灵活、主动、善于与人沟通、合作。4.具有职业规划意识.对公司有信心。在候选的 6 人当中，我认为，A 和 F 最适合这个岗位的工作A 适合去做小店开发工作，F 适合去做商超渠道工作。A 的主要劣势是没有工作经验，但是公司会提供一周的培训，这足以使 A 上岗没有问题，何况两年前小陈的工作经历就是今天的A，小陈完全可以对 A 进行言传身教。F 是一个想把事情做完美的人，个性也较活跃，与人合作沟通应没问题，而且有半年的工作经验。目前商超已销量不错，要提升必须要把方
14、方面面的问题考虑周到，F 的情况比较适合去做商超的这个岗位。B、C、D、E 四人当中，B 虽然有知名公司的工作经历，且有较长时间的工作经验，但其沟通能力弱，已注定他在销售这个工作上存在缺陷；再加上本身主动性不够，就难上加难。C 的学习能力不错，个性也不错，但考虑到目前公司提供的岗位是类似“跑街”的活，不知一个“女孩”能支持多久，若是只上岗一个月就撤退，又得重新招人。D 是一位很踏实的业务员，但工作热情已明显不足，还是让他继续留在经销商那里比较合适。E 虽然有经验，但 E 加入小陈的团队会出现难管理的情况.首先她是经销商介绍的，在“原则性”的问题上不一定会把握得住.再加上一眼就看出是精明人，曰后
15、在团队利益和个人利益冲突时，她应是那种“弃队保个”的人。招聘人员除了要慎重判断双方的期望所在外，还得从个性、经验、职业生活等具体情况，分析应聘者是否能“善始善终“地为公司服务。选择 B、C：二者不仅适合，而且特点互补王维龙我们可以按小陈的思路来帮他做一个判断。这两个岗位需要的基本素质商超业代负责本片区的 K/A 卖场和连锁商超的市场推广、订单管理、信息采集、产品促销、终端理货、导购管理等具体的日常市场业务，是开拓和维系商超终端关系的桥梁和纽带，最需要的基本素质是沟通能力、管理能力。小店业代负责小店渠道终端掌控、市场推广、订单管理、信息采集、产品促销、终端理货等具体的日常市场业务，是开拓和维系小
16、店终端关系的桥梁和纽带，最需要的基本素质是沟通能力、执行能力。对两名业务员的分工是否合理我的答案是：小陈的分工不合理。先来分析一下：小陈负责的产品在 A 市的主要销量在卖场及连锁商超，且已占到 A 市整个销量的 70%，同类品牌中排名在前 3 名，已经取得 7 很好的成绩；另外经销商的优势渠道在商超，上一年的增长 10%主要在这里。可以看出，商超渠道是该产品的强势渠道。再看小店渠道产品铺货率很低，销量也很差，可以看出渠道里的弱势是在小店。经过分析得出结论：商超渠道强势，但增长潜力低；小店渠道弱势，但增长潜力大。所以，今年要完成 30%的增长，就要在保持商超优势的情况下，重点把精力和资源投入小店渠道。现在来看小陈可整合的人力资源有多少：经销商有 3 名业务员，两名负责商超业务，一名负责小店业务；小陈可以招两名业务人员。这样，有 5 名业务人员，加上小陈和经销商一共是 7 个人。我们重新分析并配置人员：小陈是今年才调来 A 市的，说明过去的销量和成绩是经销商运作的结果。经销商及他的两名业务员在商超运作上有丰富的经验而且成绩显著，而小陈以前一直在做小店业务，没有商超的运作经验
