行动学习法阅读指引与选读材料

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1、WIAL South China- Performance Consulting International行动学习法阅读指引与选读材料行动学习法阅读指引与选读材料行动学习法是一种问题的解决方式，当遇到复杂的，没有现成解决思路的重大问 题时，备受推崇。行动学习法鼓励反思与创新，树立机制令行动学习小组在解决问题 的过程中不断总结所学，令小组成员在思维以及行为模式上不断进步，所以也常常用 在领导力发展项目上。行动学习法的成功实施，需要项目实施组织者、行动学习教练、以及行动学习小 组成员的共同努力才能取得预期的成果，也只有对行动学习法的基本要素以及规则有 必要的理解和信任，才能在项目的过程及结束汇报

2、时不被规则所囿，得到充分的学习 体验和成长。所以，在项目实施前，我们希望大家能够抽时间进行一些课前的阅读，然后再参 加项目开始前的导入式培训与演练，为你在整个领导力发展项目中打下良好的学习基 础。阅读材料：阅读材料： 书籍推荐书籍推荐（中文版，可在网上订购）： 1.问对问题做对事 （美国）马奎特 著，扈喜林 译 文章推荐文章推荐（中文版）： 1、Aim For The Fairway-用行动学习瞄准你发展的航道 2、领导力发展最佳方法-行动学习阅读重点：阅读重点： 1.行动学习法的原理； 2.行动学习的 6 大组成部分； 3.提问的技巧，初步体会如何问出引发别人深思的问题。WIAL South

3、 China- Performance Consulting International阅读材料一用行动学习瞄准你发展的航道-比亚.卡森博士我们都听说了过对积极思考的力量的赞誉 - 那么为什么我们倾向于看事情的消极 一面？！我们很少谈论该做什么 - 而是谈论不该做什么。你现在也许在想 - 这是我！ 嘿,老师说的肯定是别人！好吧,让我们先从一个例子开始讲起。你跟您的好朋友山姆一 起去了你最喜欢的球道打高尔夫。山姆从来没有在这个球道打过球，所以你决定你要 帮山姆,帮他指出一些球道内的陷阱。你走到第一个发球台。当你和山姆站在那里时,你 告诉萨姆 - “当心右边的水坑,伙计“。山姆瞄准了一下 - 球击

4、的也不错 - 你们俩都 看着那球，却发现这球往右边飞过去了。“啪“的一声,球准确无误的落入水里。每当一 个洞口你觉得有陷阱的时候你都会帮山姆。结果却是,可怜的山姆总是一次次的落入陷 阱。为啥山姆打的这么悲剧呢？我也曾过同样的事情。有一天，我终于醒悟过来 - 我 的朋友的注意力因为我的忠告被吸引到了我告诉他应该注意的地方。我的警告反而让 他们满脑子想的都是水，树，沙坑 。我是我的朋友打的如此糟糕的原因。为了验证这一理论我改变了我的战术 - 我开始告诉我的朋友，他们应该朝哪打， 而不是在他们不应该瞄准哪。魔术一般的事情发生了，几乎每个我带过来的朋友都开 始越打越好。他们比之前的那帮人球技高吗？不！

5、他们只是把注意力集中在应该做什 么 - 而不是不该做什么上面。就这么简单。它并不真正适用于企业 - 不是吗？让我们 回想一下航天飞机坠毁的 2 次事故 - 我们做了事故调查,试图去了解到底出了啥错,这 样我们就能避免这一错误再次发生。我们发现,两次事故都是因为 Groupthink(团体迷 思)而发生的。根据团体动力学专家贾尼斯的定义,团体迷思是“一种当人们思维方式当 人们从事他们深深在一个团结的小组成员参与.“当人们在一个非常紧密的小组中时,团队努力的追求一致性压制了人们客观考量 其他可行性行动方案，并且这种团结一致所带来的压力使得人们的心智效率,现实测试 以及道德评判减退时的一种思维模式。

6、 “（见团体迷思词条）词条词条- -团体迷思团体迷思 贾尼斯认为在一个有着中到高度凝聚力的团体中，一个过去的特定结论被放弃的 事实会使得整个团队很可能表现出团队迷思的症状。贾尼斯将术语“团体迷思“定义 为“当人们从属于有某高度凝聚力的团体时,组织成员们会尽量争取统一而因此会压制 他们寻找其他解决方案的动力的一种思维方式。这是一种由团队压力带来的心智效率, 事实测试以及道德判断的下降。团队迷思带来的决策是有瑕疵的因为这些决策都是在参与者们不评估其他解决方 案的情况下做出的。实际上,他们对他们的决策是如此自信,因而他们不会相信他们有可 能做了一个错误的决定。一次又一次地我们看到我们的团队表现出非正

7、常的行为。无论这些行为是由于团WIAL South China- Performance Consulting International 体迷思的后果,或者是来源于阿比里恩悖论(见词条“阿比里恩“),或者是屈服于团体性沉 默(见词条“团体性沉默“),非正常行为都会带来一系列的恶果。在行动学习中,教练们已经完整地发现了积极思考的力量。在行动学习过程中,教练 们会用肯定的句式来提问。为什么呢？因为这些才是我们想要培育发芽的种子。我们 希望所有的团队成员积极关注自己的行为。因此我们会问， “我们如何可以做的更好呢？ “而不是“出了什么问题？“在商业活动总, 我们如何进行最佳实践检查呢？我们会 专注

8、于什么出了错。我们会想找粗它是谁的错。我们坚决地从消极角度看问题。我们 会花费几天，几个月，有时甚至几年试图去搞清楚倒是谁的错，究竟是哪做错了。而 在行动学习小组中,情况却将完全不同。因为所有人只会从积极角度看问题,去试图找出 我们现在应该干什么。教练对于行动学习小组进行过程中的每次干预都对小组所发生 的这种积极改变产生了积极的影响。词条词条- -阿比里恩悖论阿比里恩悖论 阿比里恩悖论讲述的是 60 年代哈维博士一家在西得克萨斯生活时候的一个小故事。 故事是这样的:四个成年人（杰里，他妻子和另外一对夫妇)住在得克萨斯州的科尔曼镇， 距离阿比里恩镇 53 英里。今天气温高达华氏 104 度,所以

9、他们四人都尽量少的活动， 只是饮柠檬水和玩骨牌。这时候，杰里的岳父建议他们开车到阿比里恩去吃点东西。 杰里认为这是一个疯狂的想法，但其他人似乎想去，所以他同意这是个好主意。于是 他们驾驶者那辆没有空调的汽车穿越沙尘暴来到了阿比里恩镇。他们吃了一顿平庸的 午餐,然后满带着疲倦炎热以及各种不快返回到科尔曼。直到回家他们才发现他们中没 有任何一个人想去阿比里恩镇,他们去只是因为他们以为所有的其他人都想去。哈维博士用这个简单的故事阐明了一个组织中重大的问题所在。他警告我们警惕 “在管理中碰见集体性一致“, 而不是有分歧或冲突。他独特的视角为我们展示了为 什么当我们轻易打成共识时,我们没有试着去深入了解

10、共识背后的原因。因为当我们几 乎肯定其他人的想法一致时,我们不会去发表自己的见解因为我们希望避免分歧。行动学习的效果行动学习的效果 三种情况有可能发生。每一种情况下,非正常功能行为都可能会伴随着团队。行动 学习教练都能够帮助他们发现一个更有效的团队处理方式。第一种情况第一种情况 小组的成员来自三个不同的组织。他们被要求决定他们如何一起能完成一个单独 的项目。三个组织中的每一个都有一连串的成功纪录;因此每个成员都确信他们知道如 何以最佳方式完成该项目。新成立的小组因此充满了火药味。 16 个参与者被分成 2 个小组。每个小组都被告知他们将解决不同的问题,但为了完 成统一的项目每个小组都必须完全接

11、受另外一个小组提出的问题解决方案。我们似乎 在叫他们砍掉自己的一只手臂一样,因为每个小组都会跑过来诉说另外一小组不可信,我 们才是最好的。经过多次痛苦的讨价还价，我同意让两个小组解决相同的问题。我们 会留出 90 分钟在最后来找出一个共同解决方案。当 2 个小组都完工时,我们将各自的 方案张贴了出来。大家立刻发现 2 个小组的解决方案是完全一致的。一开始最激烈反 对各小组独立完成各自问题的人首先站出来说“我想我们应该信任另一个小组，我们WIAL South China- Performance Consulting International 本来可以完成 2 倍的工作量“。各小组都意识到他们

12、其实都差不多。他们发现共同工 作相比起独立工作会带来更好的效果跟解决方案。通过行动学习他们认识到如何去信 任他们的同伴,而不是陷入我们才是最好的这一陷阱。词条词条- -组织沉默组织沉默 莫里森和米利肯用了皇帝的新衣这一故事来解释了什么是组织沉默。在这个故事 中，皇帝相信他已经购买了美丽的但愚蠢的人却看不见的服装。这种情况下，皇帝穿 着他的新衣服在城市里浩浩荡荡的前进来考察当地士绅的反应。乡亲们都大赞皇帝的 衣服特别华丽美丽。在组织中同样的组织沉默现象也会发生。员工面对上级领导的时 候不讲真话,只是为了不显得愚蠢。通常情况下，员工们只会大唱赞歌追捧领导的决定 即使他们意识到该决定可能带来巨大的风

13、险。阿吉里斯在 25 年之前首先界定了以上这 个现象。他发现有很多强有力的力量约束着员工说出实情。不光是技术上的也有公司 政治上的原因。雷丁将这一力量比喻为“不要摇晃我们的船“, 并用很多关于企业文化的 例子来解释了这一比喻。有些人将这一现象比做对组织的忠诚。然而雷丁指出员工只 是被期望对组织忠诚,在这一力量的作用下,员工们很快学会了将他们自己的见解压制。第二种情况第二种情况 该小组的任务是制定出一个新的排班表。工厂需要每周工作 6 天,24 小时轮班。目 前的安排是三班倒 - 每个人每天工作 8 小时，每周六天。工厂里没人喜欢这个时间表, 每个人都希望可以多休息一天。整个小组非常抗拒通过小组

14、讨论的方式来解决问题,因 为这个问题看似就是一个简单的数学问题。通过讯问，特别是那些由教练提出的问题， 大家从最安静的团队成员那里获得了一个重要的信息- 那就是所有员工们都为工厂不 问询他们而私自调换时间表而感到愤怒。教练的人问题发人深省,因为他让团队成员注 意到需要了解小组中的安静成员的观点,他们安静并不代表他们同意一切。安静的人之 所以安静是因为他认为他应该赞同经验更丰富的管理人的决策，因为其他人都是这么 干的。整个团队最终的解决方案是提出了 3 个不同的排班方案,然后让所有员工来投票 决定执行哪一个,他们成功避免了用一个不被接受的排班方案来解决问题的陷阱。词条词条- -行动学习行动学习

15、行动学习是一个强大的用创造性地方式解决实际而迫切的问题并同时使参与者发 展领导技能并使大家更好地成为一个团队的一种过程。有两个基本原则：1）只有在回 答问题的时候才能进行陈述。2）每当一个学习的机会出现时,行动学习教练都可以干 预。一个典型的行动学习过程一开始就是教练建立这些基本规则。教练将让一个参与 者用两到三年分钟阐述团队需要解决的问题。然后，开始提问。任何人都可以向任何 人问问题,但陈述只能是参与者用来回答问题时候用。在这个过程中，教练监听学习的 机会。教练会经常测试该小组认为他们干的如何，他们哪做得很好，以及他们觉得他 们哪里可以做得更好。 教练的每一次干预都会更深入的挖掘这个团队如何

16、能做的更好 的点。通过两个阶段来解决问题。首先侧重于发掘共识问题是什么。正如已经看到的许 多行动学习培训中一样,提出的问题通常是一个真实存在的问题的表象症状。教练会发WIAL South China- Performance Consulting International 挥关键作用从而使小组对这个问题打成共识之后，在开始过渡到解决方案的阶段。行 动学习小组的成员们会很快发现随着他们对问题的解剖,他们实际上正在播种解决问题 的种子。不论成员们对这个问题的本质的认识程度是如何的,肯定有高有低,但当他们进 入解决问题阶段的时候,他们都会意识到其他解决方案的可能性。最终,整个团队会用非 常具有创造力的方式来解决一个实际问题,而不是到处救火。第三种情况第三种情况 该小组的任务是调整组织结构使组织运行的更好。该小组希望直接找出解决方案 - 将任务根据部门分类来完成。行动学习教练的干预措施创造了一个安全的环境，从 而使得真正的问题浮出了水面。小组的领袖是一个非常固执的人,结果小组成员的沟通 非常糟糕,大家互不说话，都以为其他人的行动的目的仅仅是为了更好的表现自己。