杰克韦尔奇管理经典

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1、杰克韦尔奇管理经典按：杰克韦尔奇被誉为全美头号经理。自 1981 年他接任通用电气公司(GE)第 8 任总裁以来到 1998 年，GE 各项主要指标皆保持着两位数的增长。在此期间，GE 的年收益从 250 亿美元增长到 1005 亿美元，净利润从 15 亿美元上升为 93 亿美元，而员工则从 40 万人削减至 30 万人。到 1998 年底，GE 的市场价值超过了 2800 亿美元，已连续多年名列“Fortune 500”前列。如此赫赫业绩，使通用电气在财富杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高 50。 18 年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经

2、济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。那么，韦尔奇作为一家拥有约 3000 亿美元财产、销售额高达 1000 多亿美元、30 万员工分布在全球 100 多个国家的企业王国的最高主管，他有哪些独特的人格魅力？在实践中又是如何操作的？常青藤公司美国通用电气的管理秘诀何在 呢？ 韦尔奇经营理念总揽在杰克韦尔奇之前，GE 总裁是雷金纳德琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格的人选。琼斯花了 9 年的时间才把当时被认为是“离经叛道”的韦尔奇挑选出

3、来，这真可以说是企业管理史上 继承策划的最佳典范。 GE 的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其适时应变、充分地把握自己的命运；这正如 GE 改革功臣杰克韦尔奇改组 GE 的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。韦尔奇认为，一个强大的 企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产 品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。 1989 年美国财富杂志介绍杰克韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要 生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导； 第五

4、，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。杰克韦尔奇的这些内在思想深深影响着 GE 的经营理念，同时也影响着 GE 的命运。 目前，GE 公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有 9 点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是 GE 公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。对于 21 世纪的领导人，GE 提出了“A 级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有 4E 品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energizer)

5、；敢于提出强硬要求要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)不断将远见变为实绩的能力。 韦尔奇将管理的三手段 T（技术）、P（政治）、C（文化）视为一条绳子的三 股线，如果三股线交织得越紧密，则绳子就越结实。在对 GE 的改革中，韦尔奇同时也充分发挥了三大控制手段警察、媒体与学校的作用：GE 的“警察”是指专门吹毛求疵的专业干部，以及策略规划和财务审计人员；“学 校”是指培训干部的克罗顿维尔学校；“媒体”则包括各种印刷品及广播电视。 正因为知道他们的重要性，韦尔奇从上任第一天起就抓紧了这些重要手段并加 以有效的应用。 为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原

6、则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。从 20 世纪 90 年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施全球化、 服务和六个西格玛质量标准。 数一数二市场原则按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业， 才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉整顿、关闭或出售。 这一阶段，GE 共出售了价值 110 亿美元的企业，解雇了 17 万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。在关停的同时，GE 也买进了价值 260 亿美元的新企业。 G

7、E 现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般 水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用 GE 特定的 杠杆优势。 GE 有 40的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占 GE 营业收入的 30。这些似乎并不耀眼的企业却创造了 GE 引擎运转所需的燃料现金流入。另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占 GE 总收入的 30，但员工仅占GE 的 10，这些高推动力的企业增长快速，其所需投入远超过本身的流入现金。对于整个 GE 王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面 有增长快速的热门事业提供动力。 到了 20 世纪

8、90 年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。1981 年制造业的收入占 GE 总收入的一半以上，而到了 1997 年，GE 三分之二的收入来自于服务业。对于目前的 GE 来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将 GE 的首要任务从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外还要提供那些以客户为中心、以信息技术 为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预计今后服务业更将是GE 高速发展的主要发动机，GE 称：“下个世纪的蓝图是，GE 不仅将是一个销售高质量产品的

9、公司，还是一个提供全球服务的公司。” 精简、速度和自信原则“成功属于精简敏捷的组织。”GE 人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯 主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。 韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的 5 个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪 整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作 勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的

10、次序与关系。对于速 度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的 企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。对于自信，韦 尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的 一大法宝。 而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。为了达到上述目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。目前 GE 的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是 GE 的 13 个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使 GE 长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。同时，从 1985 年开始改组高层及一些

11、重要职位，GE 成立了企业主管委员会（简称 CEC）。CEC 由 GE 的 13 个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。CEC 会议的惟一议题是：身为 GE 公司 13 项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将 GE 发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目的是分享最佳的营运作法，促成 GE 多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在 CEC 会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC 虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响 GE 这样的大企业的最

12、有效的方式。现在 GE 的每一个企业单位，都有了自己的 CEC 会议。 无界限行为 无边界企业GE 是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是 GE 开始进行新的变革，提出 21 世纪的企业理想：21 世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型 公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必 须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致 胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。 目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而响应速 度的高低在很大程

13、度上取决于企业有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈 不上敏锐的应变。韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所 有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是 让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟 通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。 ”“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。 它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行 评价的。 韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻： “一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地

14、板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。” GE 一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这一作法被称为 Workout 计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生 产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放了GE 的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。 韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。企业必须 反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在 桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。 领导的作用是要

15、表达出对未来远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。 这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面的沟通。 韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办 公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真 手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他 在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。 GE 为使这一运动取得最佳效果，改变了管理评价和奖励制度。新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每一个人每天都在不懈地寻找新创意寻找更好的方法。同时 GE提出扩展

16、性目标的考核法，韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实 现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有 显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为 他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢尝试和行动了。 ” 营造企业价值观韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、 营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线利润线；而软性问题则会影响企业的上线营业收入总额。韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必 须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从 1985 年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项。 企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一 环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。主管的权力在这 方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。这项工作的艰巨，即使是革命 性的领导者