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1、“去神秘化去神秘化”：华为任企业培训正非的新挑战：华为任企业培训正非的新挑战“华为的危机、下滑、甚至是破产就要到来。尽管我们现在处于春天，但离冬天并不遥远。不要忘记，泰坦尼克号就是在一片欢呼声中启航的。 ”这是华为创始人任正非在 2000 年技术泡沫达到顶峰时发表的言论，很少有企业家能像任正非这样“危言耸听” ，他担心这样的事情突破爆发，并毁掉自己创建的公司。但华为的反弹速度很快，并于 2010 年成为全球第二大电信设备制造商，年销售额达到了 280 亿美元，与排名首位的爱立信300 亿美元的年销售额相差无几。今年，华为的年销售额就有可能超越爱立信。但对于任正非而言，仍然有很长一段路要走。在未
2、来十年内，华为不仅希望成为一家技术领先者，还要成为一家年营收高达 1000亿美元的科技公司，与思科、惠普、IBM 等西方科技巨头并驾齐驱。转型意义重大作为中国最闪亮的科技之星，华为的转型意义广泛。这是一次测试，从中可以看出在与西方科技巨头的竞争中，中国企业是否已经做好了充分准备。同时，也能了解西方国家能在多大程度上容忍中国企业的进入。去年 11 月，美国第三大移动运营商 Sprint Nextel（以下简称“Sprint” ）已经考虑和华为签署数十亿美元的合同，但Sprint 随后接到了华盛顿打来的一个电话，最终导致 Sprint 选择了另外一家供应商。今年 2 月，美国政府又迫使华为放弃一笔
3、小型并购交易，即 200 万美元收购破产的硅谷创业公司 3Leaf.总部印象似于硅谷华为的总部位于深圳，那里有着一个完全不同的形象。多层玻璃建筑物给人一种身处硅谷的感觉，电梯里一幅幅疲倦的面容表明他们已经工作了很长时间，尽管办公桌旁边的铺盖卷可以让他们在中午小憩一会。在炫目的华为展览中心内，工程师们的努力受到了钦佩。例如，华为首先提出的 SingleRAN 解决方案，是一个可支持多种不同无线标准的移动网络基站。此外，华为率先研发的易用型软件狗，用于笔记本的无线连接。但与硅谷形成鲜明对比的是，在华为巨大的食堂内却看不到有人携带笔记本，因为将电脑带出办公室需要经过繁琐的安全检查程序。截至 2010
4、 年底，华为拥有近 18000 项专利，其中包括 3000项海外专利。华为首席法务官宋柳平曾表示，华为拥有的知识产权可以防卫任何一家西方科技公司。对于华为而言，其他方面的质疑更加难以安抚。放弃 3Leaf交易后，在致美国政府的一封公开信中，华为副董事长胡厚昆承认，有些客户确实受益于银行贷款，但并未透露更多细节。为打消西方国家的安全顾虑，华为已同意成立专门机构，允许客户和政府检查其设备，但此举在美国并未奏效，在英国似乎被接受。去年 11 月，华为在英国设立了“网络安全评估中心” ，对设备进行公开测试，以证明满足各项安全标准。任正非 2 万元创建华为华为创始人任正非是一位具有超凡魅力的领导人，他生
5、于1944 年，父母均为老师，最初任正非利用自己的 2.1 万元人民币（约合 4400 美元）创立了华为。最初华为从香港进口电话交换设备，后来决定生产自己的产品，并将 10%的营收投入到研发领域。任正非的使命是帮助中国研发自己的电信技术。位于上海的中欧国际工商学院副院长刘胜军认为，为实现这一目标，任正非从毛主席身上学了许多， “农村包围城市”就是任正非的商业战略之一。例如，在发现向沿海大城市的运营商出售产品较难后，华为选择从地方省市入手。凭借先进的技术，低廉的价格，精干的销售人员，华为迅速说服了地方运营商购买自己的产品，然后再慢慢扩大业务范围。华为在海外市场也套用了该战略，例如欧洲市场，俄罗斯
6、政府是其第一个客户，然后是东欧。与竞争对手产品相比，华为的同类设备至少能够节省 25%的成本。对于一些现金紧张的运营商，自然非常欢迎这样的企业。在非洲，如果没有华为的低价格、高质量设备，其移动通信产业也不会发展得如此之快。任正非从毛主席身上学到的另一项战略是思想教育。早些年，他曾让员工唱“红歌” 。即便今天，每年新招募的数千名员工仍要接受为期六个月的培训，其中包括两周的文化介绍，让这些新员工尽快接受“狼的精神” ，即推动华为不断前行的精神动力。与中国其他企业相比， 华为的不同之处远不止这些。华为避开了投机性的投资和股票市场，将客户视为第一位，不断开发新产品与网络运营商合作。此外，在聘请外国专家
7、方面任正非也毫不犹豫。在 90 年代访美期间，任正非决定引入一种更好的管理系统，此后华为便将营收的 3%用来向 IBM 等西方企业购买建议。占领欧洲市场在欧洲，华为目前已毫无疑问地占领了城市。今年五月，华为赢得了 Everything Everywhere（Orange 与 T-Mobile 合资公司）的首个移动网络设备合同。投资银行野村证券科技分析师理查德-温莎（Richard Windsor）认为，无线网络市场将很快会成为两家企业的竞争地：一个是技术领先的爱立信，一个是成本领先的华为。温莎说：“运营商们需要一个成本领先者来确保爱立信能够实诚点。 ”这使得今年 66 岁的任正非在退休之前仍有
8、许多事情要做。市场研究公司 Infonetics Research 分析师史蒂芬纳-泰拉尔（Stphane Tral）指出，即使没有各种各样的海外阻碍，保持华为的高速增长势头也是公司最大的挑战。原因在于电信设备市场正在转型，过去几年大部分投资主要被用于网络建设上，尤其是无线网络。在这方面，华为大有用武之地。而如今则不同，越来越多资金被投入到了软件和服务上。在这方面，爱立信已占尽先机。柏亚天咨询管理公司（PRTM）顾问丹-海斯（Dan Hays）称，对华为而言，在软件和服务市场追赶竞争对手远比追赶硬件竞争对手难得多。语言和文化差异是华为将面临的两大障碍，这不利于华为了解国外客户的需求。缺乏透明度
9、阻止华为持续增长的最大文化障碍可能是缺乏透明度，至少在西方市场如此。美国乔治亚理工学院教授丹-布莱兹尼茨（Dan Breznitz）认为，因为客户越来越依赖厂商，他们自然想知道这些厂商的内部运作情况。但是要了解华为，可能有点难度。至于谁在真正控制华为仍然是一个没有答案的问题，华为称任正非仅有 1.42%的股权，其他都分散在华为员工手中。而更大的神秘是任正非本人，他可能是科技市场最低调的创业者，从未接受过媒体采访。华为发布过的最详细的有关他的个人档案也只有 200字。华为已经开始着手解决策略和文化两方面问题。策略方面，华为希望进入企业市场，向企业客户出售网络设备和各类硬件，而不仅仅是面向电信运营
10、商。华为新设立的企业部门总裁徐文伟称，华为计划快速转型，到今年年底将拥有 1 万名员工。华为还计划拓展数据中心和智能手机业务，如果能在智能手机市场取得成功，华为将成为一个家喻户晓的品牌。华为终端设备部门首席市场运营官 Victor Xu 表示，华为计划提供 70 美元至 200美元的手机产品，希望在 2013 年跻身全球前五大手机厂商之列。这些措施将有助于强化华为的实力，但要推广自己的企业文化可能有些困难。华为当前在全球拥有 20 个研发中心，招募了许多西方员工。但深圳仍然是华为的全球中心，在那里外国员工屈指可数。更重要的是，华为在透明度方面的一些努力并不给力。在今年四月份发布的年报中，华为首
11、次列出公司董事的姓名，并附有简短介绍，但并未提及任正非的女儿和他的一位兄弟。接班人备受关注任正非的继位者备受业界关注，许多观察家认为，华为核心管理层中的某位高官可能成为任正非的接班人，很可能是孙亚芳，即华为现任董事长。但去年 10 月有报道称，任正非试图擢升家庭成员，并计划让他的儿子任平继位，但华为已给予否认。上市是解决华为透明度的一种方式，或者是部分上市，但这似乎是不可能的事情。华为称，成为一家上市公司可能导致管理层分心，也会限制公司在决策方面的自由度。北京 BDA 咨询公司董事长邓肯-克拉克（Duncan Clark）称：“正是由于华为没有上市才引发各种猜测。 ”华为将来有两种选择：继续保
12、持中国文化的中国公司，甚至可能家族化，继续与西方巨头竞争，此举可能行不通。另外一条路是，如果要实现任正非的长远目标，华为需要变成一家不再那么神秘的企业。绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
