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1、HSEHSE 体系审核中体系审核中“领导访谈领导访谈”的方法和技巧的方法和技巧王泽华 曹丽娟 刘欣娜（中国石油安全环保技术研究院 大连分院）摘摘 要要 HSE 体系审核（或评估）的方法包括领导访谈、现场核查和文件审核三部分。其中领导访谈是确保有效审核不可缺少的重要步骤，通过访谈可以明了企业的发展战略和愿景，了解企业安全文化和管理现状，为准确把握企业现状与愿景的差距提供资讯。通过介绍访谈的三个步骤，总结访谈经验，归纳出提高访谈技巧的建议和具体做法，以期在实践中不断完善访谈方案，修正访谈心态，取得更好的访谈效果。关键词关键词 HSEHSE 体系体系 审核审核 访谈访谈 技巧技巧引引 言言领导访谈是
2、 HSE 体系审核的方法之一，访谈的目的是为了了解企业领导心目中 HSE 管理的真实现状，包括领导的想法、领导对目前 HSE 管理现状的满意度（正面的、负面的） 、企业未来的发展思路、解决问题的方法等，访谈关注的重点往往是具体业绩指标以外的事情，因为具体的业绩指标，在现场核查和文件审核过程中，查看报表和总结就可以得到，而访谈所关注的是文件记录等之外的水准。访谈时，被访谈的领导在开始时会带有不同程度的戒备心理，在回答问题时往往会字斟句酌以“避免说错话” ，有时会思索一段时间甚至采取所答非所问的方式回避问题，在深思熟虑后，领导会给出一个自认为是“访谈者心目中的正确答案” 。在中国石油以往的访谈中，
3、还出现过企业的领导在面对审核时，往往把访谈当成是集团公司的一次检查，他们会把企业最好的一面展示出来，而不是“客观”地评价自己的企业，这种思路也会带入访谈中，只谈成绩和愿景，不谈问题。所以，能够获得访谈领导的信任并解决上述问题，是一次成功访谈的关键。1 1 访谈三步曲访谈三步曲访谈共有三个步骤，访谈前的准备、访谈和访谈后成果的共享。1.11.1 访谈前的准备为确保审核访谈的成功，开始访谈前访谈者必须做好相应的准备工作，为成功访谈打下坚实的基础。（1）确定访谈的目的，收集相关信息。为了尽快拉近访谈者与被访谈者的距离，放松现场气氛，自然、快速地切入访谈主题，访谈前，访谈者应充分了解访谈的目的，收集相
4、关信息，这些信息包括企业基本情况、企业的文化、企业 HSE 管理现状、企业的重大事件等。若有必要，还可进一步了解相关的议题，包括访谈领导主管的业务领域、领导的基本情况（如履历）等，以找出潜在的共同话题，制定访谈计划。（2）与被访谈者建立良好关系。与被访谈者建立一种融洽的互动关系和掌握对方更多的相关信息，可为即将开展的访谈工作积累更多资讯，从图 1 中可看出与被访谈者建立良好关系和收集信息的重要性。（3）明确访谈对象可能关心的问题。为了保证访谈效果，获取全面、客观、真实的信息，应消除被访谈的企业领导在开始时的戒备心理。所以，访谈者在访谈前，应明确访谈对象可能关心的问题并对其关心的问题迅速给出明确
5、答案，如，被访谈者关心这些信息是否对其构成什么风险时，访谈者可通过对其承诺不会泄露谈话内容等方式，以解除其戒备心理，消除被访谈者的顾虑，使双方尽快地进入访谈主题。（4）确定访谈方式。确定访谈方式就是确定访谈问题的设置。访谈问题的设置形式通常有两种，一是漏斗式，即访谈的问题由开放式逐步过渡到封闭式；二是倒漏斗式，即与漏斗式相反，访谈的问题由封闭式逐步过渡到开放式，如图 2 所示。图 1 访谈关系的建立与信息价值的关系 除上述作法外，在访谈的准备阶段，根据最佳实践作法，还要确定访谈目标、判断访谈是否是获取信息的最佳途径、建立访谈背景资料、考虑访谈中的细节问题(如，时间和地点等)、访谈者尽量亲自安排
6、访谈、尽可能全面了解有关的基本情况（如，竞争对手、行业术语）等；如果需要索取文件，应事先通知访谈对象并设计好访谈提纲等。1.21.2 访谈访谈的过程分为三个阶段，即开始、核心和结束。1.2.11.2.1 开始访谈开始要营造良好的访谈氛围，访谈者首先进行自我介绍，态度要友好；感谢访谈对象对你的接见，增加双方好感；通报访谈的目的及时限；并事先告知对方访谈时会做记录，必要时说明记录的用途；如需要，须向访谈对象重申对访谈内容进行保密。应积极地鼓励访谈对象，先花时间消除不确定因素打消访谈对象的顾虑，以保证访谈对象能顺利回答所有问题。在进入正题前，有时访谈对象会畅所欲言，先发泄一下抑制已久的情绪，访谈者要
7、给予适当的肯定。因大多数人都喜欢诚恳热情的态度，所以，访谈者要对访谈对象表示投合默契，并给予认可和表扬，来鼓励双方进行交谈。只有在建立了良好的关系时才可对访谈对象进行质疑或刺激，外部奖励或威胁只能作为最后采取的方法。面对被访谈者不同的行为反应，要适当采取不同的措施来建立融洽的访谈图 2 访谈方式气氛。（1）访谈对象紧张、焦虑。此时应向访谈对象明确阐述项目背景；解释此行目的及访谈对象将获得的益处，和访谈对象建立相互信任的关系；让访谈轻松、自信地开始。（2）访谈对象滔滔不绝。此时应避免提问开放式的问题，将开放式的问题分解成具体的小问题，使问题回答起来更加具体明确，有利于快速进行访谈工作。必要时可提
8、醒访谈对象时间限制。（3）访谈对象沉默不语。此时应和访谈对象建立相互信任的关系，找出共同语言及共同经历；避免提问封闭式问题，利用开放式问题引导访谈对象的思路。（4）访谈对象态度不好、充满敌意。若访谈对象对访谈者不满时，访谈者要勇于承认错误或在可能时做些让步；避免反过来生访谈对象的气；解释自己的感受，消除不快。当访谈对象因其他人生气时，访谈者要不偏不倚，巧妙地更正错误信息，不要质询访谈对象的坦诚意见。1.2.21.2.2 核心（1）提问。为收集信息，开始提问讨论，所提问的问题包括开放式和封闭式问题。（2）听取问题。建立良好的访谈关系，鼓励访谈对象畅所欲言以获取更多的信息。跟着访谈对象的思路，并对
9、访谈对象的反应有所回复。访谈者要尽可能少说话，通过点头或中性词表达自己的态度（对、嗯、好、我知道了） ；悉心探究访谈对象表达的信息，要求访谈对象陈述真实案例或具体事实，必要时可逐字重复，检验自己的理解是否正确。在听取访谈对象表达信息时，访谈者要仔细聆听并记住其表达的信息，必要时用关键词总结听到的信息，广泛地联想，从长篇大论中搜集到有价值的信息；注意访谈对象的潜台词，找出访谈对象没有用语言表达出来的信息。 （3）阶段性总结和汇总。理解访谈对象合理的顾虑，保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题，并做阶段性总结，不断地总结、归纳并及时地与访谈对象核实信息的准确性。1.2.31.2.3 结束访谈
10、结束时要总结要点，提问最后一个开放式问题，即“有没有什么没有谈到的问题您想补充？” ，并就下一步工作达成共识，为今后进一步提问留有余地。感谢访谈对象，向访谈对象表示访谈过程中的讨论很有意义，并在 48 小时内送出致谢信。除上述作法外，在访谈阶段，根据最佳实践作法，访谈时还要注意力集中，表示出对访谈对象的尊重，使访谈对象有交谈的意愿，访谈时切忌咄咄逼人；处处为访谈对象考虑，在对访谈对象构不成风险的环境中进行访谈；访谈时保持适当的眼神接触；灵活应对，不应完全局限于访谈提纲，在适当的时候也可以完全脱离访谈提纲；完成后续工作，履行诺言，不要一口气做太多访谈，试着在两次访谈中间做些分析工作；访谈时不迟到
11、等。1.31.3 共享成果（1）补充访谈记录。访谈后应及时修改和补充原始记录，即补充漏记的要点；加入背景资料；记录要引用的访谈对象谈话等。并向访谈小组成员介绍访谈情况，与小组成员共同从访谈中找出关键信息，考虑哪些观点、结论是可行的，汇报内容要繁简适当。（2）做好正式的访谈记录。确保访谈记录数据和信息的真实性、客观性，并能充分反映出访谈者的主观看法。访谈纪要的主要内容包括前景介绍和总结关键成果。背景介绍包括访谈目的，人员、地点、时间（长短） ，访谈对象的背景，访谈气氛等。总结关键成果包括判断访谈对象的结论、访谈者的结论、论据等。除上述作法外，在分享访谈结果时，根据最佳实践作法，还应遵循 80/2
12、0原则，即在 20 小时内写完访谈纪要。因为与其在一周内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有 80%准确性的访谈纪要。引用访谈对象原话，以此强调重要观点；对访谈对象的观点、评论，持适当的保留态度。2 2 访谈技巧访谈技巧如果能更好地将访谈进行下去，可获取更多的价值性信息。笔者根据与杜邦公司顾问多次对领导访谈的经验，总结出要想获得访谈领导的配合，畅所欲言地说出其真心话，必须获得对方的信任。而获得对方信任则取决于我们的承诺、现场的氛围、话题设计、肢体语言等，为对方营造一个畅所欲言、没有顾忌的谈话氛围。2.12.1 承诺开始访谈前，访谈者应向被访谈领导承诺访谈是为了解企业管理现状、了解企业的难处
13、、为企业解困，访谈不是检查、不会成为考核依据、访谈内容不会为第三人获知、不做录音等。在访谈开始后，访谈者的笔记本应自然地摊开在领导面前，让对方一目了然地看清楚访谈者的笔记；避免作大量的记录，只做简单的记录或标记，给对方一种自然、随意聊天的感觉。2.22.2 现场氛围的营造访谈时，最好是一对一的访谈，访谈领导身边不宜有企业的人在场，这样领导的谈话内容可不受限制。避免将访谈弄成正式场合谈论严肃问题的氛围。访谈者应自然、放松、落落大方，要表示出尊重对方的态度、平等交流，不宜过于严肃（气氛、面容、问题等） 。如果访谈者严肃，提问时又很正式和严谨，被访谈的领导就会严肃对待，有选择地回答所提出的问题。为营
14、造访谈氛围，可以从谈论与企业或领导相关的轻松话题开始。如双方相同的专业或经历、企业见闻、对访谈环境的正面评价等。这一部分通常只有两句话的引导即可转入正式话题。访谈以倾听对方讲述为主，杜邦专家都是采用鼓励对方多说话的策略让对方主动交谈，而不是“一问一答”的被动式交谈。在访谈中，杜邦专家对对方谈到的每一个观点明确的内容，都会给以积极的响应，即使该观点与杜邦的理念相左或谈到的内容不是杜邦专家所提问题，杜邦专家都会欣然接受，对所有的回答都会用“对、是的、好、我同意”肯定语句来回应对方，不与对方争论任何问题，让被访谈者感受到的是双方的观点非常相近。其目的只有一个，让对方在放松的心态下，尽可能多地谈自己的
15、工作、观点、感受和想法。当对方话题过于冗长，需要转换下一个问题时，不能生硬地打断对方的兴致，要表示出肯定或理解对方的观点，再提出下一个问题。2.32.3 话题设计访谈的问题应由浅入深，目的性不可过强地直奔主题。大部分问题都是开放性的，应根据回答引导领导多谈看法、感受和愿望。正式访谈话题通常是以领导所负责的业务开始的，从业务范围、工作经历、业绩引入话题。从业务范围谈到岗位职责、到具体工作、到遇到的问题、到解决方法；从工作时间引申到工作经历、不同工作阶段的感受（刚接手工作时的状态，现在的情况） 、对遇到问题的成功解决方法；从业绩指标引申到取得业绩的具体做法等等。所有这些最后都引申到领导对所管理业务
16、的管理理念、方法和长远打算，以及预计的可能遇到的无法解决的难点等。这些都涉及到领导在具体业务中对安全管理的理解、态度和做法。多问领导业绩问题，尽量避免直接问对方难于回答的尖锐问题。问题应多以中性、正面问题为主，尖锐的负面问题要较少涉及，除非现场气氛非常融洽且没有与领导一起工作的企业人员或其非常熟悉的人员在场。如果必须问负面问题，可以通过谈论其他企业出现的问题或事故，来引导领导谈出对此问题的看法和解决方式，以此了解领导安全管理的理念、思路和做法。3 3 结语结语为了达到理想的访谈效果除了需要注意访谈技巧和提问方式以外，还需要注意访谈时提问的角度和心态，应避免以检查、审核和查找问题的心态去做审核访谈，只有注意到以上几点，在实践中不断完善访谈方案，修正访谈心态，才能不断提高访谈技巧。4 4 参考文献参考文献 1 McKinsey 公司工作手册顾问客户服务
