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1、富士康变形的富士康变形的“教导力企业培训教导力企业培训”如何纠正？如何纠正？2009 年郭台铭撰写提升教导力 创造永续价值一文表示，企业提升“教导力”有三种武器：Mentor（师徒制） 、Coach（教练制） 、Rotation（轮调制） ；他援引瑞姆。夏蓝的话称，投资人才教导，才是公司克服难关脱颖而出、创造长远价值的关键。“一位成功的 CEO，必定也是一个优秀的演员。 ”这是郭台铭在2002 年 10 月上海高盛科技论坛演讲中博得的赞誉。彼时，演讲中的郭台铭说，为了让来宾吃得下饭，自己把 100多页的投影片缩至 8 页，不过“页数减少但品质不变” 。为力证所言不虚，郭台铭从口袋里掏出富士康制
2、造的摩托罗拉最薄款手机，重重地在地上连摔 3 次。台下惊愕不已，郭却招呼在座的好友思科中国总裁杜家滨给他拨电话。当摔在地上的手机铃声响起，郭台铭露出了骄傲的笑容和眼神。2010 年 5 月 26 日，郭台铭公开接受数百家媒体采访。当着千余人深深三鞠躬，表示“我除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜” ，郭台铭称，其中很多员工轻生的原因在于经济、感情等原因，与员工的个性及情绪有密切关系。还称，与集团的管理方式和工作压力关联不大。“N 连跳”凸显公司多年快速扩张后积弊爆发的可怕。天花板凸显：金融危机成转折点5 月 25 日， 华尔街日报消息称，富士康连日频发的“跳楼”事件，已引起惠普和苹果等美国公司的
3、关注；苹果更将在近日派出独立调查组进入富士康。惠普和苹果等知名厂商是富士康的“衣食父母” ，即便这些“衣食父母”刚刚在不久前的全球金融危机海啸中大量压缩订单，即便这些“衣食父母”给富士康极其严苛的订单不包料、仅加工。“不包料生产，人力成本在代工企业总成本中占的比例超过 60%；而包料生产，人力成本仅占总成本的约 30%.”一位代工业内权威人士告诉中国经营报记者， “显然，不包料代工，富士康的利润来源过于倚重对于员工人力成本的压缩和控制。 ”郭台铭当然不会不清楚这些。“2000 年前后，富士康开始爆发性增长时，代工业的行业利润率超过 20%，而现在这个行业的利润率也就 5%6%.”上述代工业内权
4、威人士称，从这个意义上说，富士康在以低价不断获取订单、扩张业务并成为“全球代工之王”后，也把自己逼上了绝路：企业规模虽大，利润率薄如蝉翼。富士康旗下子公司、全球手机代工巨头富士康国际（02038.HK）2010 年 4 月发布的 2009 年财报显示，收入 72.41 亿美元，同比下滑 22%，实现净利润 3962 万美元，同比大幅下滑 68%.而 2009 年上半年，富士康国际亦一度亏损，成为郭台铭创业 30 多年来富士康一直高速增长后的首次下滑。该财报同时披露的还有另两项颇为刺眼的数字。富士康国际 2009 年整体产品毛利率已下降至 5.9%，而 2007 年为 9.2%，2008 年为
5、6.9%.富士康国际的员工数量相比 2008 年增加了 9.7%，但员工成本总额支出却同比减少 28%，人均成本更是同比减少了 34%.富士康官网的数据显示，1998 年营业额 26 亿元的富士康，每年以逾 50%的复合增长率快速发展，2008 年集团营业额已达 4207 亿元。郭台铭在企业内部经常讲，要保证企业 30%以上的年增速。尽管该网站并未披露富士康整个集团的 2009 年财报，但能与 2008 年大体持平已属不易。多年的高速增长后，富士康和郭台铭终于遇到了“瓶颈” 。管理失控：台干撤离受阻大风大浪这么多年，金融危机当然不是郭台铭第一次经历考验，但世易时移，郭台铭还是过去的那个郭台铭，
6、富士康却已不再是过去的那个富士康。据悉，5 月 25 日富士康“十一跳”之后，郭台铭本在接待访台的四川经贸交流团。知悉事发后，媒体隔着围墙听到其大声追问员工自杀事件，就在鸿海总部（富士康在台湾被称为“鸿海” ）门口对着主管严厉训话，足足有 5 分钟之久。记者还观察到主管们站在太阳下罚站，没人敢吭声。“总裁习惯骂人，不过当时能在他身边的人至少应是副总经理、总经理的级别，这种不留情面的处理方式，多年未变。 ”富士康总部某事业群的贾峰（化名）告诉记者，富士康的企业架构从上向下依次为集团、事业群、事业处、处级单位、部级单位、课级单位、组级单位等。其中，郭台铭为集团董事长兼总裁，其下有副总裁和总裁助理，
7、再向下就是约 13 个事业群的总经理和副总经理级别。贾峰 2005 年底进入富士康，很快升为课长，身在总部周边的核心部门工作。贾峰所称的郭台铭的管理风格并不是秘密。在郭台铭语录中，“独裁为公” 、 “民主是最没有效率的管理”属于常见语汇。脾气火爆难改之外，郭台铭的远见亦从未丧失。“富士康未来黄金十年不是梦。 ”2009 年 4 月，郭台铭在鸿海股东大会上大声喊话称，鸿海将依赖“开拓大陆市场”以及“技术创新” ，实现转型与增长。要实现富士康从纯粹代工、基本全部出口，到在大陆布局渠道，本土化人才成为重要“瓶颈” 。富士康总数超 1.3 万人的干部队伍中，陆干（大陆管理干部）人数近 1 万，台干（台
8、湾管理干部）约 37003800 人。但这样的人数比例背后，是台干当家、陆干抬轿的局面。“2009 年五六月，集团在龙华科技园 C1 大礼堂召开课级以上干部大会，总裁表示，面对金融危机大家要协同作战，另一个应对措施是要大力提拔陆干，形成台干主外、陆干主内的局面。总裁甚至还专门为一些刚获得提拔的干部代表颁发聘书。 ”与会的贾峰告诉中国经营报记者，很多人认为总裁是“作秀” ，是为了在危机时刻降低人才流失， “富士康协理级及以上的干部至少有 1000 人，但陆干中只有极个别的人能做到协理，整个富士康也就六七人，肯定不超过 10 人。 ”富士康的管理干部行政级别由低至高依次为线长、组长、课长、专理、副
9、理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁。“台干待遇优厚，而且升职很快。来大陆的台干，一般是副理，做两三年升经理，偶尔有极个别担任课长，但 60%70%为经理级以上。 ”贾峰说，相形之下，陆干升职难得多，普通干到课长需要十年左右，而课长可能干五六年还是课长，陆干到副理就得 40 岁以上了。“我所知道的陆干中提升最快的是安全处吴贵州协理，2005 年他才是课长，但因为保安的重要性，他比较特殊。 ”事实上，随着全球金融危机的到来，郭台铭将台干“撤离大陆”的动议再未提过。“台干来大陆，一般有津贴，相当于台湾 50%100%工资的津贴。不包括年终奖和股票分红在内，与其同等级别的陆干相比，台干薪资
10、水平是陆干的 46 倍；而如果包括年终奖和股票分红，收入差距会在 40 倍以上。 ”贾峰说，这难免让陆干们心理不平衡。实验触礁：轮调和工时缩减需推行郭台铭当然也早就注意到了企业内部层级过多、高层管理精神向底层传递变形、缺损的现状。 鸿桥是富士康的集团内刊，郭台铭亲自题写刊名，并经常为内刊撰文。2009 年 3 月 31 日出版的总第 162 期鸿桥 ，郭台铭撰写提升教导力 创造永续价值一文表示，企业提升“教导力”有三种武器：Mentor（师徒制） 、Coach（教练制） 、Rotation（轮调制） ；他援引瑞姆。夏蓝的话称，投资人才教导，才是公司克服难关脱颖而出、创造长远价值的关键。不难看出
11、，郭台铭当时看到了全球员工高达 90 多万的富士康集团执行力有余、教导力不足的管理积弊。其中所谓“轮调” ，就是让员工在不同工序和工种中按一定时间进行岗位变换，丰富员工技能的同时，避免员工因长时间简单、机械重复劳作而引发烦躁情绪。偏偏时代已经变了。2010 年以来，富士康的员工流失率非常高。春节过后的 3 个月，富士康普工的流失有 15 万人之巨。该数字为过去流失率的两倍。富士康位于苏北的淮安工厂则因为缺乏大量普工，而不得不在招聘中降低标准，很多中介机构以某处专职名义送“实习生”进入富士康工作。相当程度上，2009 年 10 月后迅速增多的订单，让富士康和郭台铭错失了坚决推行“轮调制”的决心；
12、而普工大量离职、订单交付压力，更让富士康应接不暇。十多位高坠死亡的员工，其中有 9人入职不到半年。解决方案从“工作第一”到“人才第一”现在，摆在富士康面前的选择也很多。提高劳动报酬、缩短工时、轮调制、丰富员工精神生活、增强员工企业归属感等，都是企业内部逐步改变“工作第一”为“人才第一”的可取途径；而产业链上，代工企业联合起来向苹果、戴尔、惠普等“客户”争取更高代工行业利润率，虽然难度更大，亦非无理要求。绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；
13、更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
