《老板眼中的人力资源价值”调查报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《老板眼中的人力资源价值”调查报告（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、在金融危机的季节里，各个企业都对自己的人力资源和企业战略进行了不同程度的调整，其实，作为诸多工作环节的实施者和操作者，人力资源从业者自身也面临着极大的挑战：工作量增加、招聘、裁员工作量加大等。可是，们的工作在老板眼中有多少价值？为此，北京数字 100 市场研究公司面对全国范围内中小企业的老板进行了大范围的调查，从此次调查中，可以洞察企业老板们对人力资源从业人员的看法及期望，以供大家参考。目前在企业中，工作基础层面偏多目前在企业中，工作基础层面偏多在接受调查的企业负责人中，54.7%的老板回答自己企业的主要的工作范围是做“人力资源规划”；39.6%在做“制度的起草和制订”，这其中包括各种认识管理
2、制度，甚至还有销售制度等；32.1%的 HR 的工作职责只是“员工招聘及培训”。这种工作模式是目前国内企业比较普遍的工作内容。“人力资源规划”：HR 所谓的“人力资源规划”，确实很模糊，但在国外企业，人力资源规划是站在一个企业的高度，帮助企业规划合理的人力资源配置，并做适时调整，而国内很多企业的人力资源规划，还是停留在企业需求的层面，在老板的授意和企业的需求下去为岗位配置人员。这就是为什么出现“制度的起草和制订”及“员工招聘及培训”了。将要进入企业做 HR 的人需要清楚，你首先要做的就是内功，即修炼自己的定力，学会从繁琐的事情中吸取和学习进而再提高。老板们会给老板们会给 HRHR 什么权利？什
3、么权利？目前状况下，各种性质的企业管理者给予 HR 的都是什么权利？本次调查中，58.5%的企业回答会给予 HR 部门“人力资源规划权”；30.2%的管理者回答给予了“一定的财权”。26.4%的人回答“公司决策的建议权”，只有 24.5%的管理者给予自己企业 HR“高层战略会议参与权”。从以上显示的可以看出，老板们已经开始把人力资源规划权下放，虽然还不能到一定的管理高度，但也是个可惜的发展。而“一定的财权”是最可贵的，因为企业在人员招聘中，需要打招聘广告，在广告越来越贵的情况下，HE 们没有一定的财务支配权是很难快速招聘到所需要的人的。如果 HR 的工作中能有一定的财权能支配，那足可以说明企业
4、对 HR 有了一定的重视了。“公司决策的建议权”虽然不高，但也能表明有影响力的 HR 在公司中的地位已经在悄然影响到公司的决策。另外，很多企业的 HR 能做到高层会议参与权的确实不多，即便有也是旁听，在企业部门有人员变动意向时快速参与。有多少老板重视人力资源管理工作？有多少老板重视人力资源管理工作？很多想入行的人都想知道资自己选定职业的发展前景，虽然大家都在津津乐道的谈人力资源，甚至是想做人力资源，但是，如果你现在投身到这个行业，管理者对人力资源工作的重视程度和理解力究竟如何？自己会得到老板的赏识吗？这里，60 多位老板的反馈或许会对你有启示。在调查中，有 45.3%的管理者回答对企业的 HR
5、 是“一般重视”；43.4%的人回答“比较重视”；虽然不重视率极低，只站 3.8%，但是，还有 7.5%的人感觉自己也说不清楚。合资企业和民营企业的管理者似乎更重视人力资源对企业的价值，但这其中与管理者对人力资源定位有极大关系。因为民企虽然显示最重视，但也显示对人力资源的定位也更“说不清楚”。你（老板）重视人力资源工作吗？你（老板）重视人力资源工作吗？民营民营/ /私营私营国营国营外企外企合资合资比较重视46.2%42.9%12.5%66.7%一般重视46.2%42.9%75%16.7%不重视3.8%7.1%0.0%0.0%说不清楚3.8%7.1%12.5%16.7%其实，在对不同类型企业的老
6、板眼中，民企老板是最急功近利的，既期望人力资源为自己带来公司管理上的提升，又把提升员工对企业认可及通过人力资源的管理为企业促进经济价值。所以，想做的人们一定要在入行前考虑清楚，自己的工作绝对不仅仅是执行那么简单。如果想在本职位上发展起来甚至升值，那一定要有营销的脑袋。老板们对人力资源工作的满意度普遍较低老板们对人力资源工作的满意度普遍较低一般情况下，HR 经常帮助企业做员工的满意度，那么在老板心中，你做 HR 的工作满意度又如何？本次调查中，回答对 HR 工作比较满意的占参与调查总数的 32.1%；感觉对 HR满意度一般的也是 32.1%；觉得对本企业的 HR 工作还满意的只占 18.9%；觉
7、得不满意的占7.5%；而“非常不满意”的为 9.4%。总体来说，HR 留给老板的印象是满意度远高于不满意。这说明现在们的价值老板们还是勉强认可的，但只是希望更高。有的企业甚至会把改变企业面貌的理想寄托在身上，这也是们要面临的压力之一。 不同性质企业老板对工作的满意度民营民营/ /私营私营国营国营外企外企合资合资满意23.1%21.4%25%0.0%比较满意34.6%35.7%12.5%33.3%一般38.5%35.7%12.5%16.7%不满意3.8%0.0%37.5%0.0%非常不满意0.0%7.1%12.5%50%值得深思的是，外企管理者对 HR 的满意度最高，其次是民营企和国企。但是，不
8、满意的也是外企比例稍高。这说明外企更重视人力资源所创造的价值。所以，领导极度关注。不同性质的企业由于企业性质不同而对的要求也不同，所以，当你进入到不同性质的企业时，就需要对不同性质企业的工作要求有个细致的考虑或准备。制度相对完善的企业中，制度相对完善的企业中，HRHR 是是“后勤管家后勤管家”在老板眼中，从事人力资源工作的 HR 是个什么角色？这些不仅新入行者不清楚，连已经入行者也未必明白。对于人力资源从业人员者在老板眼中的印象,通过我们对老板们的调查显示，39.6%的管理者认为是“后勤管家”；26.4%的老板认为 HR 是企业的“参谋”；22.6%的人认为 HR 部门只是“服务员”团队；只有
9、 11.3%的人认为是“合作伙伴”。如果有幸进入到 HR 已经上升到“合作伙伴“的企业，会是 HR 从业者非常幸运的职业生涯。值得关注的是，民营/私营老板中 66.7%的人虽然认为 HR 在企业中的角色是“服务员”，但更期望 HR 的价值发挥最大化，成为自己的参谋。在国企和外企中，由于人力资源各项规章制度比较完善，所以，HR 则充当着“后勤管家”的角色，为企业的发展保驾护行。这就要求人力资源从业人员有一颗服务与包容的心，为企业的发展甘当“管家”角色。老板们的期望：老板们的期望：HRHR 要成为战略的推动者要成为战略的推动者虽然人力资源在我国发展实践并不是很长，但随着老板们越来越熟悉人力资源所能
10、发挥的作用，对人力资源所产生的价值自然也就期望越高起来，所以，在“您期望您的人力资源发挥什么作用？”一项调查中，持“战略的推动者”态度的管理者占总接受调查人数的 41.5%；希望成为“服务支持者”态度的占 39.6%；其实，在调查中，很多管理者更希望自己的 HR 成为“制度和公司理念的执行者”。22.6%的管理者最希望 HR 部门成为“战略的参与决策者”。这与目前大部分 HR 给自己做的职业规划极为类似。不同性质企业希望人力资源发挥的作用不同性质企业希望人力资源发挥的作用民营民营/ /私营私营国营国营外企外企合资合资服务支持者38.5%42.9%37.5%33.3%制度和公司理念的执行者53.
11、8%28.6%25%16.7%战略的推动者50%28.6%37.5%33.3%战略的参与决策者23.1%7.1%25%50%其它0.0%0.0%12.5%0.0%有意思的是，不同性质企业的管理者期望 HR 发挥的功能还不一样，国企的管理者希 望 HR 成为“服务支持者”，其次是“制度和公司理念的执行者”和“战略的推动者”，希 望 HR 的服务意识更强。这点上，民企业与之类似。而对于外企的管理者来说，给 HR 的定 位是“战略的推动者”和“战略的参与决策者”。 做能为企业创造价值的做能为企业创造价值的 HRHR无论哪种性质的企业，管理者们在与 HR 合作的过程中，都对 HR 有着不低的期望。 4
12、3.4%的管理者认为 HR 需在“专业能力的提升”；39.6%的管理者认为要在“实践能力的提 升”；34%的人认为 HR 应“沟通技能的提升”；24.5%人认为 HR 应在“战略意识的提升”。 这几方面需要提升的也正式在管理者眼中 HR 们尚没做到位的。所以， “专业的招聘技巧和培训技能”是企业管理者们期望 HR 能做到的。31.4%的管 理者期望“配合公司的战略方向做人才储备”。29.4%的管理者希望借助 HR 来“完善员工 的薪酬体系和福利政策”。值得关注的是，“员工绩效”是企业管理者们越来越关注的， 都期望借助 HR 的手来影响员工的绩效。虽然管理这们都对 HR 有着不同程度的关注和期望
13、，但是，HR 究竟能为企业的成长和 发展起到哪些作用？管理者们的看法也不一致：52.8%的管理者回答的模棱两可“会有一定 作用”。30.2%的管理者认为“不会有太大作用”；只有 17%的管理者表示“非常重要的作 用”。在“不会有太大作用”中，民企的观点又占了 38.5%的比例。由此可以看出，人力资 源从业者的发展和提升的空间是非常大的。但前提是能位企业创造更多的价值。 成为什么人，取决于你自己的职业定位成为什么人，取决于你自己的职业定位经过对几十位老板（管理者）的访问，我们发现，从 HR 岗位转到业务部门，既有优势， 也有很大的难度，而最终你要成为一个什么样的人，这取决于你对自我的职业定位。正
14、如 西安碑林药业穆炜所说：“当我想到我有一天要做总经理，我就很用心地学习，弥补自己 的知识欠缺，缺什么就补什么。”对于绝大部分 HR 人员而言，不管你将来是不是能做总经 理，但是以总经理的视角来看待 HR 工作，从总经理的角度来从事 HR 的事务，这对于一个 HR 更好地为业务服务，成为企业内“重量级人物”，读读那些过来人的故事，大抵是有益 无害的。从这些生动的故事或直白的诉说中，企业高层管理者会找到培养职业经理的快速 途径之一：把他们放到 HR 岗位上去轮岗，因为对于 HR 来说，要清楚企业的各个环节才有 利于自己的成长。“人力资源只让 HR 部门去做是没有力度的。企业中，业务部门往往把自己
15、的小家保护得很严密，HR 轻易插不进来。如果 HR 再不懂业务，部门之间差距太大，就会产生沟通的 障碍。” 因为 HR 的门槛较低，业务经理学习 HR 知识相对容易，HR 人员学习业务知识相 对困难，HR 人员不懂业务成为制约他们发展的致命“硬伤”。所以，对于 HR 人员一再地 要求是成为“business partner”，但是，仅仅成为“业务伙伴”并不能让自己具有总经 理的战略眼光与宏观思维，不能让自己走到“business leader”的位置。而现实的情况是， 很多 HR 人员连成为“业务伙伴”的要求都还难以达到。在企业中，和销售等一线部门相比，HR 人员承担的直接来自业绩的压力较少，当他们 习惯于较少承受压力、习惯于在后台默默奉献时，他们的耐压能力以及自信心都会受到影 响。“面对数字的压力不是每个人都能承受的，缺少自信的人会选择回避风险。”不主动 冲到前台，这是大多数 HR 人员上进心不够的表现，业内人士这样认为。所以，要成为什么 人，一定是取决于你自己对自己的职业定位。而且，未来在企业中的发展方向中，部 门一定要是懂业务、懂经营、并会控制成本的部门。
