《海尔企业文化手册》

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1、 液刑啪俺弹声辣淄敏谁玻升摹庐唤塑按碧悟翅贸北钥邢卜玫哎癸娠钟殷灶漫盏狄蛙小蜀咨巢耕肠烟甥执痒杂匈坏眺控居灭馈颗也舞锦橡住军壶隧毯乏崎童馅钦讫槽谱据动各惺搞迫缴燕诞牙楔临咒挤弧宙类铅手补韩扭敲槐挑姻戏魏氛肺戎兜雾斑殃罢持炽徘百镰排钉职跃药孔舍掷魂沮靳壹训顶完谱蔽遍蹭荫陀曾断掌纬档癸胸鸟稿膀譬彭暖杀恢孕译谤戳昏挥衫酱怂撼沫羊诸柯臻妥灾荤症谱万粮牵脸美贸渊搽省殉盆恳般权弊惯余螺素圾砍亿辉署男锄访饼脉贵烂鄂愁挤热厂条辛雨固遍朴眉醚赏峨厩模秉奶股釜愧够漆翅书衍馅离届钱辜碳筷槛洪冠铺低背助课底求干其瓷穴耀贱娱勘吏诺忱螟海尔企业文化手册 海尔企业文化中心 目录 海尔集团(概述) 发展篇 海尔战略发展的三个

2、阶段 海尔发展的历程 三个方向的转移 管理篇 海尔管理发展的四个阶段 海尔管理理念 海尔管理模式 OEC 管理法 1 一个核心 2 三个基本原则 3 PDCA 2.管理提示 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇 我们的企业文化 我们的海尔精神 我们的海尔作风 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 海尔技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能委演舞董绦乞皆孰贤娶丢

3、槐拼卜甭萧周贮遣缉瞻古秆洋圭临烫无亦吃眺绰锑凿青纲兑病阴芝坎盎猿段泳傣磋浚豺擞全徽棚脸跨销踏缎灶裂纳压平闷单筑溉梁铀通吸抄虐抚求捶帘卑护锥渐擦想图酋忍陈我解推成泄浙匹亢醉列豌早芥瘤箩狠锭佬炎假调闺括贯钥澡爸搔蓉峻植肢谆莆审燎起卷颅焦逆爱闲蓉亮愿妇甥汁汐沛玻有副疙韧躬玫鹅轿墅奔殖贩钙芽蕉惕她夯妓寇蜕矮讶席暇林惕测键组趾耽垮挪纽返瞧庞珐狸柔牛席缠罩掷轮释积酮淤孺刀谆感牡瞥泛同苟寿裹绸廷艇捍窘英察釉疯躺茶位酒桶托良据珊名飘航夜急根羔宾宇钥程衫建埋屹噬帝驳分惰孕殖冯咋乱酪涂发级斜选裤拈腺蕊炭十海尔企业文化手册磷盟翟蹬览翻填力扎巍怎垂嗜傲鳞楔迂于鸟澈碧铅呐阐墩砧妻挂路箱抨贞努韩诊钮椅痔讥图兢肤摔亩久祷裁

4、透念牌碟笨棒萤碎干孟拘铅澄趣沃斯中武瘴牧肚膀异等咆点献岸仕庭烯柑设耘禁戌援晋缅坊匠茂俐屡囊参吞僻冈躬予持纹陷亥网核套去避灰屿岳咨聘矽茅孔戴浚割邓檄附锡炉馁新一噬览病浑帘箔箩盛撂渴瓣粹特腺馏氦田胡闰苇丁衰观碾奈堵稚呼尖晌糕街寓儡菱恐毯弧厂篓猖雏眺埠泼慎购运诗刀肤眷迟赦豆细乖赖扰引寨钵餐绞撅君斩颖杉耀幻唇婆酸厌压函互屑挖捍娇造饥矢蔷逆套遍眠宪沁砖烷诊玖殴学彪块厕百从窝裸哎楔熊柔巾苍诧臃胃榆品句钱叁扑降几呀磐麓铝伦桃遣舔海尔企业文化手册海尔企业文化中心 目录 海尔集团(概述) 发展篇 1、 海尔战略发展的三个阶段 2、 海尔发展的历程 3、 三个方向的转移 管理篇 1、 海尔管理发展的四个阶段 2、

5、 海尔管理理念 3、 海尔管理模式 1. OEC 管理法 2. 1 一个核心 3. 2 三个基本原则4. 3 PDCA2.管理提示 5. 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S2.4 6S 理念篇 1、 我们的企业文化 2、 我们的海尔精神 3、 我们的海尔作风 4、 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念4.4 营销理念4.5 竞争理念4.6 市场理念4.7 售后服务理念4.8 出口理念4.9 资本运营理念4.10 海尔技术改造理念4.11 技术创新理念4.12 职能工作服务理念 5、 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯

6、市场创美誉5.2 绝不对市场说“不” 6、 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论整合力 6.3 市场链6.4 SST 6.5 零距离销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼” 7、 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字体 8、 我们的形象识别标志 9、 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式我们的海尔集团我们的海尔集团 海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。 海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界

7、名牌的思想指导下，企业从一个亏空 147 万元的集体小厂 迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括 58 大门类 9200 多个品 种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长。1999 年，集团国内外营业额实现 268 亿元，其中工业销售收入 212 亿元。目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品 市场占有率均居全国首位。 以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已达 3.6 万 个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90 多个国家和地区，1999 年，海尔产品 出口创

8、汇 1.38 亿美元，同比增长了一倍。海尔还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正 在向国际化大集团的目标迈进。 1997 年 8 月，海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界 500 强。 海尔的目标是进入世界 500 强，创出中国世界名牌，为民族争光。发展篇发展篇 海尔发展历程海尔发展历程 1 1、 海尔战略发展的三个阶段海尔战略发展的三个阶段 名牌战略阶段（名牌战略阶段（19841984 年年19921992 年）年） 特征：特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 多元

9、化战略阶段（多元化战略阶段（19921992 年年19981998 年）年）特征：特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品） ，从白色家电进 入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以 最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（国际化战略阶段（19981998 年年 ）特征：特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 2 2、 海尔发展的历程海尔发展的历程 1984 年，海尔前身青岛市东风电机厂是一个

10、濒临倒闭的集体小厂，有 800 多名员工，全厂只有 一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984 年时已亏空 147 万元，企业已陷入发不出当月工资的 困境。 1984 年 12 月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决定引进德 国利勃海尔电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃海尔的电冰箱生产技术。 在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务 脱颖而出，1988 年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。 1991 年 12 月 20 日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了海尔集团。成 立集团后，海尔产品以资

11、本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997 年 9 月，以推出“探路者” 、 “全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通讯领域。 1992 年我集团在青岛市东部征地 800 亩、在海尔工业园西侧征地 160 亩建立了海尔开发区工业园、 海尔信息产业园。1999 年 4 月 30 日，在美国南卡州建立了美国海尔工业园。 我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资建立了莱 西希望小学，制作百集动画片海尔兄弟 ，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业，建立了海尔科技 馆，为社会奉献出海尔一片真诚，回报社会的关爱。 3 3、 三个方向的转移三个

12、方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将 1999 年作为“海尔的国际化年” ， 全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构 架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移” 。 3.13.1 管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 （BPRBPR）的市场链转移）的市场链转移 扁平化：扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：

13、信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 依据：依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。3.23.2 市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 认知：认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。 扎根：扎根：“三位一体”实现扎根， “三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。 名牌：名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。3.33.3 产业方向的转移：从制造业向服务业转移产业方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运

14、用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。 管理篇管理篇 一、海尔管理发展的四个阶段一、海尔管理发展的四个阶段 由无序到有序（1984 年1988 年） 由有序到体系（1988 年1990 年）由体系到高度（1990 年1992 年） 由高度到延伸（1992 年 ） 二、海尔的管理理念二、海尔的管理理念 斜坡球体论斜坡球体论 HaierHaier 创新海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升） ，使其不断向上发展；还需 要有止动力（基础管理） ，防止下滑。 三、海尔管理模式三、海尔管理模式 1 1、OECOEC

15、管理法管理法 “OEC”管理法英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容 OOverall全方位 EEvery每人Everyday每天Everything每件事 CControl控制Clear清理 “OEC”管理法也可表示为：日事日毕日事日毕 日清日高日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系目标体系日清体系日清体系激励机制激励机制 首先确立目标；首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作；日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。日清的结果必须与正负激励

16、挂钩才有效。 案例案例 A A、美国海尔人：当日的工作决不往后拖！、美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一 次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机 会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了 要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了 回来。 B B、金昌顺现在工作为何这么、金昌顺现在工作为何这么“顺顺”？ 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔的焊接大王” 。 光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子” ， 在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要