以降本增效为核心的持续改进管理

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1、以降本增效为核心的持续改进管理 中国铝业股份有限公司中州分公司中国铝业股份有限公司中州分公司（以下简称中州分公司） 是一家拥有强化烧结法和选矿拜耳法两项世界领先技术的氧化 铝生产企业，中国铝业的六大氧化铝基地之一，2001 年随中国 铝业在境外上市。主要产品为冶金级氧化铝和化学品氧化铝，固 定资产 42 亿元，年产能 120 万吨，员工 4459 人。 中州分公司的前身中州铝厂，为国家“七五”、 “八五”重点建设 项目。1987 年 11 月开工建设，1992 年一期 20 万吨工程建成投 产。当时国家正处于由计划经济走向市场经济的转型期，由于种 种原因，企业由于“大马拉小车”，濒临破产，一度

2、被有关媒体列 为“贪大求洋”的典型。随着江泽民主席 1996 年 6 月 2 日的亲临 视察和 1997 年党的十五大的胜利召开，中州分公司坚定了求生 图存的信心和决心。特别是 2001 年以来，以债转股和中国铝业 集团公司改制上市为契机，企业轻装上阵，通过实施以降本增效 为核心的持续改进管理，取得了快速发展。从一个上市时资产质 量最差的企业，一举成为国内同行业全员实物劳动生产率最高、完全成本最低、人均贡献利税最高、资产运营效率最好的企业。 一、以降本增效为核心的持续改进管理形成的背景 2001 年，中国铝业进行了调整重组，中州公司进入中国铝 业股份公司，成为了中国铝业股份的成本中心。随着中国

3、加入 WTO，国外产品大批涌入，抢占国内市场，打破了原来氧化铝一 直供不应求的局面；另一方面，受铝制品消费升温的影响，国内 民营企业和煤电铝联营企业纷纷投资铝行业，加之国际铝行业 巨头联合重组步伐不断加快，这些情况导致铝行业的竞争加剧。 面对激烈的市场竞争，中国铝业股份有限公司提出了“建设 成为最具有投资价值和良好成长性的铝工业企业”的战略目标， 中州分公司在对企业现状进行广泛调研的基础上，通过认真分析，认为与上级的要求存在很大差距。主要表现在： （一）先天不足，资源配置极不合理,能量和物料损耗过大 中州分公司原规划为“五零”工程，包括 120 万吨氧化铝、50 万吨电解铝、30 万吨铝加工、

4、180 万吨水泥，1987 年 11 月开工 建设。由于当时国家压缩基建规模, 1992 年一期 20 万吨工程建 成后,后续工程没有及时开工,造成企业摊子铺得过大,总体布局、 总平面布置战线过长而产量低、品种又单一，加上各环节之间的 资源配置极不合理，增加了能量及物料的损耗，加大了总图运输 及管理成本，因此，从诞生之日起就深深陷入“大马拉小车”的恶 性循环之中。（二）工艺落后、装备水平低，造成成本居高不下 中州分公司一期工程采用传统烧结法生产工艺，流程长、装 备水平低、能源消耗高，造成劳动生产率过低，成本过高，根本 不具备参与市场竞争的能力。 （三）沉重的债务包袱掩盖了管理粗放的实质 中州铝

5、厂在求生图存的过程中，虽然先后搞了 5S 活动、无 泄漏工厂、全员经济核算、安全标准化等管理，并取得 ISO9000 认证。但由于过去抓管理都是以搞运动、活动的形式，系统性差， 管理水平不高，特别是还没有建立起一套有自己特色的、比较长 期适合中州分公司的管理制度。 分公司在充分分析自身劣势的同时，也认识到企业地处河 南，这里氧化铝原料铝土矿丰富；在漫长的脱困求存历程中，培 养了一批从生死边缘过来的、高素质的、敬业进取的员工队伍； 另外，分公司作为一个制造工厂，成本是绩效管理的核心问题， 由于整体基础差，在降本增效方面存在很大的空间，只要把主要 精力放到内部，降本增效，扭转被动局面、进而取得较快

6、的发展 是完全可能的。但另一方面由于冰冻三尺，非一日之寒，长期以 来积累的问题，以及与国外先进企业的巨大差距，不可能一蹴而 成，只能采取持续改进、积小成成大成的方式；随着市场全球化、竞争国际化，竞争无止境，管理无止境，改进无止境。千里之行， 始于足下，分公司决定实施以降本增效为核心的持续改进管理， 认为只要下定决心，依靠广大职工，天天月月持续改进，终能实 现中铝股份公司的战略目标。 二、以降本增效为核心的持续改进管理的主要内容和做法 中州分公司以降本增效为核心的持续改进管理，是以持续 改进的理念为指导，以降本增效为核心，以追求更高的整体效益 和效率为目的，不断寻求对企业运营有效性和效率的改进机

7、会， 通过全领域、全员、全过程的持续改进，并采取渐进的日常改进 和战略突破性的改进相结合的方法，实现将企业建设成为中国 乃至全世界最有活力铝工业企业的发展目标。该项管理在公司 内部又被简称为 ECI（Eevery,全领域、全员、全过程，C Continue,持续不断、坚持不懈地；IImprove,改善、改进和创 新）管理。其主要内容和做法是：（一）（一）树树立全立全员员持持续续改改进进的的观观念念 中州分公司认为任何管理都离不开广大职工，持续改进管 理必须有广大职工参与。分公司领导树立全员持续改进的观念， 把广大职工动员起来，组织到持续改进的活动中来；树立“自强、 诚信、和谐、卓越”的核心价值

8、观，塑造中州企业文化做持续改进 的动力；创造学习型组织，来提升职工的创造力，使持续改进充 满活力。 1以各种形式策划和以各种形式策划和组织组织持持续续改改进进的活的活动动 公司总经理在持续性改进推进大会上提出，把持续性改进 作为各项工作的主旋律。要求员工进行一次观念的变革、理念的 提升、价值的再造。通过持续性改进，衔接中铝公司目标管理， 统一分公司全体员工的理念，“人人来改进，天天有进步”，通过 基准化瞄准国内、国际最高水平，逐步实现企业发展目标，高一 个层次来实现自己的工作，实现全员高度上提，工作重心下移， 调动一切积极因素推动企业向前发展。为了让全体员工接受掌握持续性改进的理念和方法，中州

9、 分公司集领导和员工集体智慧，编印了 10 万字的持续改进工 作法，发给每位员工，进行学习和培训。为全面贯彻实施持续改 进，分公司举办了 38 个培训班，对 2400 多个班组长以上干部及 骨干员工进行了培训，组织了全员学习和举办知识竞赛。 为了从组织上保证持续改进工作，出台了中州分公司持续 改进实施细则，建立了持续改进的运作机制，明确了管理部门、 车间、班组和个人在持续改进工作中的定位。中州分公司以总经 理为首，以各单位、部门以及各车间的行政领导机构为主体，建 立了分公司、二级单位、车间三级推进组织网络，制定了各级推 进组织的职责，下发了中州分公司持续改进指导意见，以指导 基层的持续改进工作

10、。各层次的管理者带头学习和掌握持续改 进技术，积极投入持续改进活动。2加加强强企企业业文化建文化建设设，塑造，塑造“自自强强、 、诚诚信、和信、和谐谐、卓越、卓越”的核的核 心价心价值观值观，使之成，使之成为为持持续续改改进进的的动动力力 将企业建设成为中国乃至全世界最有活力铝工业企业是中 州分公司的发展目标。要实现这一目标，就必须有文化支撑。没 有文化支撑的企业永远长不成参天大树。中州分公司将“创办 一流企业、培养一流人才、夺取一流效益”作为企业文化建设的 战略目标，以中铝公司“诚信为本、回报至上”的经营理念为行 动原则，着力塑造独具特色的“自强、诚信、和谐、卓越”的核心价 值观。中州分公司

11、在多年的求生图存历程中形成了“拼劲、牛劲、 傻劲、韧劲”，并作为“自强”的内涵，自加压力、不怕困难、勇争 第一，不断追求企业的更快发展。这也是企业追求发展的内部动 力所在。因此，持续改进的提出，正是源自于企业自身发展的客 观需要，并且在实施过程中也得益于企业核心价值观的成功塑 造。通过不同的形式，“自强、诚信、和谐、卓越”的核心价值观在 企业内深入人心，形成了和谐、流畅、诚信和奋发向上的工作环 境，而这正是推动持续改进的动力所在。3 创创建学建学习习型企型企业业，使持，使持续续改改进进充充满满活力活力 彼得圣吉说：未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对 手学习得更快。中州分公司着力创建学习型

12、组织，对管理人员实 施了“日变、周整、月结、季新”制度，要求每日有改进，每周有计 划，每月进行一次总结，每季学习一本专业书、写一份学习体会 进行一次交流，每季度要有一件创新的实事；对基层员工，车间 以系统优化为主体，持久性地开展以关注系统、优化流程、攻克 “瓶颈”、降低成本、技术创新、消除隐患为主题的“员工论坛”活 动，不定期编写车间员工论坛，把员工好的解决问题的思路、 先进操作方法等在论坛中进行交流，以车间论坛作为推进学习 型组织的载体，使员工在各个方面迸发出来的才智和亮点在论坛中得以集中体现。通过创建学习型组织，营造鼓励员工合作和 团队学习氛围，交流知识，提高能力，共同创造，最佳方法共同

13、拥有，使持续改进充满活力。 （二）通（二）通过过与国与国际际国内同行国内同行业业先先进进企企业业一流指一流指标对标标对标，确定，确定 持持续续改改进进的目的目标标 1与国与国际际国内同行国内同行业业先先进进企企业业的一流生的一流生产产指指标对标标对标，确定，确定 以降本增效以降本增效为为核心持核心持续续改改进进的大目的大目标标 中州分公司认为持续改进必须要有目标。为实现中铝公司 提出的建设成为最具有投资价值和良好成长性的铝工业企业的 战略目标，首先就要高起点地瞄准国际同行业优秀企业，尤其是 对美铝、加铝等先进企业的成本、劳动生产率等进行动态的标杆 瞄准（见表 1）。在质量指标上，氧化铝与世界砂

14、状氧化铝对标， 化学品氧化铝产品与日本住友产品、德国马丁产品进行对标。此 外，还瞄准国内同行优秀企业，包括与设计指标对标、与历史最 好水平对标、与同行业先进水平对标。在分析的基础上，建立了 现金成本等 45 个一流指标体系。表 1 中州分公司与美铝、加铝对标情况通过对标，共找出 67 项差距，其中影响成本的消耗指标差 距最突出，尤其工艺能耗与国际差距较大，与国内同行业也有一 定差距，按照“系统化运筹、阶段性推进”的持续改进实现方式， 通过努力，如上表所示，2003 年现金成本已经接近世界先进水 平。2与国与国际际国内先国内先进进企企业业的管理的管理对标对标， ，创创建公司持建公司持续续改改进进

15、的的 管理平台管理平台 中州分公司认为，对标不仅要对生产指标，而且要探求隐藏 在生产指标后面的管理经验，因其往往是生产指标先进的根源。 因此，公司在世界范围内寻找标杆，不断向业界或其他行业的最 佳管理实践学习，尤其是竞争公司和中铝公司内的成功经验。先 后学习了宝钢、海尔、华为、许继电器等先进企业的管理经验， 在中铝公司内部，学习了山东分公司的安全管理、广西分公司拜 耳法生产组织；将美国铝业公司的 ABS 系统、海尔的 OEC 管理、 日本的 PDCA 和美国定点超越等编写入持续改进法供大家学 习。通过学习先进经验，达到促进持续改进的目的。 3与国与国际际国内先国内先进进企企业业科技、工科技、工

16、艺艺水平水平对标对标 中州分公司通过连续、系统地评价业界或其他行业的科技 工艺的最佳实践，采取走出去、请进来等多种方式。如：多次派人 去美铝、加铝及法铝等公司学习，请中南大学、东北大学、有色指标名称世界先进水平2001 年2002 年2003 年美铝加铝中州铝现金成本（美元）113123131.78119.77120.45美铝加铝中州铝总资产报酬率（%）3.050.672.086.920美铝加铝中州铝销售利润率（%）20.320.731014 .1234.23美铝加铝中州铝实物劳动生产率（吨/人年）80080097.87180189.6注：美元对人民币全部按 1：8.3 折算金属研究院等科研院所的教授来讲课。不断了解当前最先进的 水平，作为公司持续改进科技、工艺水平的方向和动力。 4 认认真研究分析，制真研究分析，制订订分年度改分年度改进进目目标标 由于底子实在差，不可能一下子就达到国内外同行业标杆 的水平。中州分公司按照系统化运筹、阶段性推进的持续改进思 路，实施分公司、二级厂、车间三级持续改进计划制度。通过收 集和