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1、本土老板为何总喜欢一企业培训权独大？本土老板为何总喜欢一企业培训权独大？东西方存在两种截然不同的管理模式：西方管理力图“法治” ，强调通过“制度”实现对“事”的掌控；东方管理力图“人治” ，强调通过“集权”实现对“人”的约束。这种思路直接体现在对经理人的管理上。尽管本土管理者推崇“意境深远”的东方管理，但现实却总在书写悲剧。 “人治”的结果往往是：由于老板“一权独大” ，经理人实际上只是老板的家仆，于是，要么损公肥私，中饱私囊，要么揭竿而起，反戈一击，要么釜底抽薪，溜之大吉反观因“机械僵化”而遭受鄙夷的西方管理，却一直在波澜不惊地为自己证明。西方管理坚守制度公平的“法治”底线，最大程度抽离了“
2、人性”对企业的运作的干扰。其结果是：经理人在法度内被“合理授权” ，赋予了与老板平等的合作地位和成长的空间，人性需求得到伸张，企业走向了共赢。关于老板执着于东方管理模式的原因，有两个猜想。其一是老板认为西方管理模式没用。但这个猜想显然不成立，因为商业社会已经为两类管理模式的优劣给出了太多反馈。其二是权力对于老板有独特的效用，足以使其甘愿冒经理人背叛之险和放弃对经理人有效激励产生的更大盈利空间。于是，我们有了这样一个疑问：这种效用究竟源自何处？特权结构文化影响的视角中国文化传统中强调集体主义，而受集体主义文化影响的个人具有较高的服从性和依赖性。正是基于这种特性，中国社会的特权文化得以形成，进入特
3、权阶层成为了普罗大众的奋斗目标，而本土老板在自己的一亩三分地中自然也不能免俗。老板成为特权阶层，往往意味着能够摄取更多来自下属的利益。在一个平等的组织内，老板并非特权阶层，其与下属之间缔结的是一种合作的契约关系。下属服从老板支配的，仅仅是自身权益的一部分，且这种支付也是以老板承诺返还的对价（如薪酬）为前提。而在依靠特权维系的组织内，往往伴随着以老板为中心的人身依附关系。在这种关系下，下属不可能拥有平等的人格，其服从老板支配的是自身权益的全部（这些权益有可能暂时为下属所有，但随时有可能被老板剥夺） ，且这种支付是进入组织的先决条件，是无条件的。显然，特权阶层在组织中被最大程度地赋予了权力，最小程
4、度地分配了义务。换句话说，通过挤压组织成员的权益空间，老板个人的权益空间被放大了。老板成为特权阶层，还意味着来自组织成员更大的尊重。老板作为组织的领导者，获得尊重是自然的，但在依靠特权维系的组织中，建立在平等关系基础上的尊重被转化为建立在人身依附关系上的“崇拜” ，一种对“领袖” （该组织的） 、 “皇帝” 、甚至是对“神”的“崇拜” 。人是根据自己出现在他人面前的样子来感知自我的，他人就好像一面镜子，这也是库利（Cooley）提出的“镜像自我”的概念。一旦 “崇拜”形成，下属必然通过各种行为（如拍马屁）进行表达，而这种“镜像”显然增强了老板对自我概念的肯定，使其获得相对“尊重”更大的情感愉悦
5、。但在这种关系中，下属的尊严却被忽略了，因为，人身依附关系不是以下属为核心构建的，而下属要表达“崇拜” ，就必须先舍弃自己的平等地位。显然，老板作为特权阶层在组织中最大程度地被给予了尊重，最小程度地被要求对他人尊重。换句话说，通过剥夺下属的自尊，老板的自尊被放大了。对于权益与自尊占有的一个典型的事例是，大多本土企业强调对企业“感恩” ，且这种“感恩”大多被置换为对老板“感恩” ，而“滴水之恩” ，就当“涌泉相报” 。事实上， “恩”本来就是一种无偿的施与，而企业用薪酬及其他利益交换组织成员的人力资本，在市场经济中本来应是平等主体间的公平交易，与“恩”无关。若不存在对老板的人身依附，何来“感恩”
6、之有？而即使要“感恩” ，就应该让渡自己的所有权益和自尊吗？我们可以说特权组织的形成是“自上而下”的。老板通过获得特权地位，获得了现实收益和情感愉悦，这让他们有强烈的动机去巩固这种特权结构，而巩固的途径就是将对于特权的服从作为判断下属业绩的重要标准。于是，下属为了“进步” ，不断投其所好，而当下属获得了某一个层级上的特权时，他又会这样要求自己的下属，以弥补自己被上级挤占的权益和自尊，以享受“置身高处”的情感愉悦。我们同样可以说特权组织的形成是“自下而上”的。正是因为下属假设对于老板（或其他特权阶层）进行“权益让渡”和发出“服从信号”可以使其满足，于是，为了远期的回报，自动放弃了“平等地位” ，
7、自觉地实施了上述行为，使组织内的等级阶层更加泾渭分明。一位老板朋友告诉我，自己当年也是提倡平等，出差时，箱子都不要下属提，后来，却在下属的“追捧”下逐渐迷失了自我。他说，你想想，自己一个眼神，下属就把茶递到你手上，这种感觉多爽？特权文化为老板和下属预设了两种角色，让身处文化的两方自然而然地进入了角色，使老板获得了两种独特的效用，也使企业“一权独大”的结构就得以延续。在这种特权结构中，向经理人的分权自然也就无法实现（但这种结构并非专门针对职业经理人） 。自我防御成长经历的视角文化背景的影响只是一个方面，本土老板成长经历也是其固守集权的重要诱因。为了观察本土老板的成长，我们需要理清一条线索，即企业
8、形态的演化轨迹。企业形态的演化一般会经历三个阶段：首先，是生产技术、信息技术与运输技术都不发达的“前钱德勒时代” 。此时，市场的协调能力低下，生产制造并非主流，只能依靠老板充当“中间商（middle man） ”发现信息，进行串联。这类企业通常较小，其命运由老板决定。其次，是流水线技术广泛应用的“钱德勒时代” 。此时，生产制造能力大幅提升，生产和营销过程变得异常复杂，原有的中间商模式已不能有效协调物质流动。于是，老板建立了行政式的管理，并雇用经理人管理企业。这类企业通常“大而全” ，老板开始退居幕后，职业经理人开始成为主角。最后，是信息技术广泛应用的“后钱德勒时代” 。此时，市场上的主体由原有
9、的孤立转向结网，以各自的相对优势进行联合生产。这种环境中，市场要求企业更加敏锐，更具“柔性” ，于是，企业又重新变小，而经理人的专业优势也发挥了更大作用，左右了企业的存亡。可以发现，在企业形态的变迁中，老板的作用逐步地弱化，其对企业的影响逐渐让位于职业经理人。在西方国家，由于自然演化过程较长，这种弱化的过程通常会在老板的家族中经历几代，从而实现“软着陆” 。而在中国，催生的演化过程使得作为创始人的老板很可能亲自感受这种此消彼长。更应该注意的是，在这种演化的始端，是老板建立的极度正面的自我概念（self-concept） 。当计划经济体制开始打破，市场经济体制开始建立时，第一代老板开始发迹。由于
10、创业获得了成功，老板们通过将自己和“创业失败者及未能创业者”进行社会比较（socialcomparisons） ，形成了关于自己聪明、有胆略、善于领导的自我概念。彼时，由于计划调控尚未完全退出舞台，行政干预对于市场仍有巨大作用，老板在商海拼搏的过程中遭遇了诸多挑战，而作为市场经济的开拓者战胜这些困难更使其增强了上述自我概念。另外，老板的成功也使其成为聚光灯下的焦点，赢得了媒体民众的一片赞誉，也为这种自我概念推波助澜。当最初建立的正面的自我概念遭遇时代的挑战时，老板的自尊受到极大威胁。正如逐渐老去的人不愿意承认自己身体已经衰弱，正如逐渐退出舞台的歌星不愿意承认自己已经过气。由于老板与经理人同被视
11、为组织的领导者，接受组织成员与社会大众的评价，其感受到来自经理人的自尊威胁自然也就最大。事实上，由于直接进行企业的运营，经理人的确更容易建立威望。自尊的威胁往往会触动老板的自我保护性防御机制，即当个体感到自己不被肯定时，他们会使用自夸、推脱和贬低他人等方式来肯定自己。对于来自经理人的自尊威胁，老板常常有两种防御模式。首先，老板会夸大自己相对于经理人的优越性，以维持其自我价值。老板对于经理人的优越性是其在组织中的“皇权”地位。因此，老板们会时常恐惧经理人“功高盖主” ，威胁自己的皇权。所以，老板总会在经理人掌舵企业时跳到前台，甚至越过原有的权限，代行经理人的职责进行日常决策。其目的就是在于展示自
12、己的控制力，宣示自己对于企业的主权地位。其次，老板会贬低经理人的价值。虽然经理人是由老板挑选的，但树立一个过于强大的“对手”显然会使自己焦虑，不利于维持自己的高自尊。于是，当经理人在经营中出现失误时，老板总会想办法把这种负面影响的感知提高（对于自己或组织成员） ，以证实自己才更加深谋远虑。这实际上是一种“自我服务偏见” ，即个体在处理信息时自觉收集对于自己有利的信息，屏蔽对于自己不利的信息，为自我“服务” 。这种“服务”的结果是，老板说服了自己不再“放权” ，以免企业“走偏” ，继续维持“集权”的状态。也就是说，在老板自尊受到威胁时，其自我防御的两种结果都是强化了其对权力的掌控欲。当权力的存在
13、与否成为自尊的符号时， “法治”下向经理人的“分权”自然也就成为了空谈。总之，边际效用递减的货币收入不能满足本土老板在特殊的文化背景和成长经历下形成的需求，能满足这类需求的，只有对于企业的无上权力。换句话说，本土企业内老板“一权独大”的治理结构实际上是老板追求上述效用的必然结果！作为企业管理的长期研究者，我丝毫不怀疑随着市场经济的演化，这种“人治”的劣根性会在本土老板眼中被逐渐放大（甚至威胁到企业生存） ，而使其选择回归 “法治” 。而作为学者，从事研究的最大意义恰恰在于提前将这些信息进行披露，为实践者提供更有价值的参考。若能凭一己之言加速本土企业由“人治”走向“法治”的进程，则实乃本人荣幸之
14、至！绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
