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1、论现行工程管理的难点与对策随着城市化建筑步伐的加快，城乡一体化的推进，建筑市场工人急缺，存在用工荒，工价急速飙升的态势。这势必给工程施工进度，现场管理及质量，安全控制提出了新的难点和要求。如何确保承建工程保质保量保安全的按合同工期顺利竣工。首先现场项目部管理人员要配置到位，做到定岗定人，责任明确，各管一行。工程中各个工种都需要的专业人才，没有充足的人员如何能监管到位，势必会照成潜在的质量，进度，安全隐患。科学的职能划分，合理高效的组织，有效的控制以及完善的管理考核制度是保障一个企业高效合理使用工程建设资金的关键，也是一个企业工程项目管理的目的。 如何高效合理的用好这笔资金，提高管理水平是至关重
2、要的因素，从某种意义上说，管理是效率、价值的源泉。一、工程管理的现状 管理！什么叫管理？管理就是计划，组织,协调，控制。管理就是计划,组织,协调,控制。建筑工程项目管理就是工程项目的计划,组织,协调,控制。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能,它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制;只有严谨而制度化的控制,才能有和谐的协调。本人总结项目管理九字诀是“三控制，二管理，一协调“。这些是相互统一又是相互制约的。工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用项目的有利资源和约束条件，而又不超越这些条件的前提下，整合完成既定任务，达到预
3、期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性。所以在工程项目管理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，为公司创造最大的产值与利润，即能在利已的同时，也更好地利国，利人，取得一种动态的平衡，达到一种双赢的局面。关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效
4、地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使按合同办事，有效地促进准时付款。市场的“双面效应“即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。现在做工程，风险大了，可利润降低了。二、工程管理的现存问题与对策 随着工程管理实践的不断深入以及企业内外部环境的变化，原来比较合理的模式也暴露出了不少弊端，一些管理本身就存在的真空地带更显得问题突出，亟需解决。下面从工程管理的几个阶段谈谈这些难点问题的成因、后果以及解决办法： 1以我从事的工作为例，项目管理的前期工作，存在着对分包可行性研究不深、考虑不全面、工程投标计算不准确、风险估计不足，项目操作过程中定性的结论多，定量的内容少，地区人际关系特点不
5、了解，不可预计支出费用偏少的情况。主管层在审核这些时也存在把关不严的情况，致使一些项目分包未经科学的可行性分析，仓促上马，使的在日后的建设过程中面临严重困难的局面。施工管理陷入被动局面。存在问题的根源不难看出是对项目的可行性研究工作重视不够、抓得不力。另外，从事项目可研工作的技术力量薄弱或者根本没有，没有项目可研方面的考核管理制度。要解决这一问题，首先是要统一思想认识，工程建设前期工作中的头等大事就是科学的可行性研究工作， ，坚持择优、高效原则。其次，要加强项目队伍建设，整合项目及公司相关部门，形成有效团队，齐心协力来项目服务。反之，就会造成极大的浪费和工期的滞后及效益的降低。部门过多，无法达
6、到真正的选优和高效。解决这一问胚的关键是改革审批管理制，使主管部门精通此事，不该介入的部门不介入，缩短审批时间，同时上级部门要对项目主管部门的工作实施监管，建立相应的考核管理制度。通过改革使项目的申报、审批工作实现选优高效的最终目的。 对工程的四大控制(安全、质量、进度、投资)应是其主要职责，物资采购的部门不了解工程的急需，导致现场急需物资时常不能正点到场， 频繁地对接工作上，无暇考虑各自管理的深层次问题，从而抑制了管理水平的提高。组织机构的建立是重要的，但组织机构能否高效运转的关键要看附于组织各部门的职能划分是否科学合理，科学的职能划分是高效实现组织目标的基础。 总之，必须要有两个确保：第一
7、，确保各单位项目组成员相对固定并熟悉图纸，带着问题开会；第二，确保各单位人员按时到会，认真研究并会签会议纪要，会议纪要应具有文件性质，要有决议，只有这样开会才会有好的效果。2项目的施工管理工作。 项目经理是项目管理的灵魂人物，在客观条件相同的情况下，项目经理的好坏是项目成败的关键所在。项目管理是由项目经理负责，全员协同，在一定的约束条件下对项目全过程进行高效的计划、组织、协调和控制，最优实现项目目标的系统的科学管理过程。 一是开放市场，引入竞争机制，逐步形成有序竞争的工程建设市场，通过竞争留技术过硬、管理过硬的队伍再参与竞争，并建立档案，业绩好的继续留下，业绩差的排除在外；二是加强项目管理考核
8、制度建设，要尽可能量化项目管理中有关安全、质量、投资、进度四大控制方面的难点问题。 如何才能防范，并将这些告诉现场工作的每一个人。这项工作由专业的安全负责人来监管，每次例会都要通报并实施考核。质量管理工作不能停留在一个质量保证体系的建立上，也不能停留在例行的质量检查上，更应该强化的是每道工序、每个重点部位的质量管理。其实质量管理方面不缺乏管理制度、标准和条例，关键是如何保障这些标准成为实际的结果，细化管理和考核是关键。在施工管理阶段关键就是加强设计变更的管理，将设计变更分类，确由不可抗力原因或客观因素造成的投资扩大应予以认可并马上实施；确由管理原因或主观原因造成的投资扩大虽已无法挽回，但有考核
9、制度，尽可能杜绝此类事故再次发生。加强技术签证管理工作，每一张技术签证都有可能成为突破投资的根源，实事求是的签证工作是投资控制的基础。强化施工组织，确保人流、物流、信息流的畅通，避免施工流水作业的停顿，尽量避免与生产交叉的停工、窝工，也是控制投资的另一要素。进度控制中的问题一是分包的人员及及自备资源的落实情况，一是物资采购的滞后而引起现场流水作业的破坏，这些问题在理顺了管理程序，建立了相应的管理制度后都能解决。在客观因素完全满足的情况下，进度的控制主要在于合理、高效的施工流水作业和高效的施工管理，前者靠靠监理单位、施工单位加强管理，两者缺一不可，后者公司内部加强协同管理 。3工程的收尾工作。工
10、程收尾阶段又是工程管理的一个困难阶段. 原因是项目前 前期没有考虑的问题全部暴露；另一方面，即使有些问题在前期已有所考虑，但由于不可预见因素的影响使其更显得棘手，而这些问题也必须解决。在时间紧，问题较多，投资控制压力非常大的情况下项目经理很难将其完全解决。根本上解决这些问题是在项目的前期。这时只能是相应的补救措施。第一，将由于不可预见因素引起的问题首先解决，第二，将影响工程竣工的关键问题集中研究解决；第三，申请资金，消除工程缺陷，促成工程竣工。 在工程竣工后，要进一步加强结算管理，这是控制投资的最后一关，非常重要，要有完备的技术资料归档，要有一个工作建设总结，主要应侧重深层管理问题。只有这样，
11、工程管理水平才可能逐年提高。 如前所述，工程项目管理问题主要集中在前期、中期，而产生的后果主要暴露在中后期。以上提到的对策或整改措施中无一例外的谈到建立和完善管理考核制度的问题，笔者认为，管理考核制度应从以下几方面考虑制定并不断完善。 (1)管理考核制度的特点应是量化的，有可操作性。 (2)管理考核制度刚开始运作时，不易将标准定得过高，力度过大。 (3)管理考核制度可在项目全过程中的一个阶段的几个有代表性的项目上试点后再推广。 (4)管理考核制度应本着适用、适度、有效、严谨的原则。 综上所述，工程管理取得相当的成绩，但也存在一些问题，有些是难点，有些涉及深层管理问题。解决这些问题的对策主要有三
12、条：首先是观念、态度、作风的转变，统一思想，树立高效管理的意识，应多想深层管理的问题不能头痛医头，脚痛医脚，应把该程式化管理的程式化管理，减少非程式化管理工作，从而避免频繁的协调、对接性质相同的工作，提高管理效率。其次，加强在项目管理中的计划，组织、协调、控制工作，深入实践不断总结，把项目管理的水平进一步的提高。第三，就是要理顺管理程序科学划分管理职能，建立和完善管理制度，尤其是考核激励制度这是提高管理效能的基本保证。笔者认为，工程项目管理工作应是一个不断实践，不断总结，不断提高的过程，只要我们抽身于频繁的事务性工作，注重考虑强化管理的深层次问题，并制定施讨诸实施，实现精细化管理，工程的质量，进度，安全，效益，就有所保障。以科学为指导，灵活运用各种方法及手段为项目服务。
