海尔经营管理理念

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1、海尔经营管理理念海尔的经营理念按：经营理念，就是企业经营管理的思路。没有思路就没有出路，没有一个好 的经营理念，企业就很难持续成长。海尔在 20 多年的发展实践中，总结出一系列 具有哲理性和实用性的经营理念，它是海尔文化的重要组成部分，也是海尔的“根” 。本刊整理了海尔 10 个经营理念，力求系统，供中小企业在研究自身发展思路时 参考。1、海尔发展理念发展原则：东方亮了再亮西方。这个理念包含两个原则：第一，把自己熟悉的 行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入 一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。发展机遇：把握可持续发展的三个层面。第一层面

2、是发展核心业务，第二层面 是建立新业务，第三层面是选择企业更长远发展的新生业务。三个层面同时并举， 核心业务要发展得好，但不是只有核心业务做得很好了才能发展第二、三层面。发展战略创新。名牌战略阶段（1984 年1992 年）只做冰箱产品，积累企业 管理经验，为持续发展奠定基础，开创具有中国特色的管理模式；多元化战略阶段 （1992 年1998 年）从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域， 以无形资产盘活有形资产，以最短的时间、最低的成本把规模做大，把企业做强； 国际化战略阶段（1998 年至今）产品批量销往全球主要经济区域市场，建立海外 经销商网络与售后服务网络，海尔品牌要讲知名

3、度、信誉度、美誉度。发展方向转移。一是管理方向的转移，从直线职能型组织结构向扁平而非直线 职能结构转移，形成业务流程再造的市场链，以顾客至上为中心，流程间互为市场， 各流程成为过程连续、信息畅通的市场链；企业由过去的以利润最大化为目的，改 为以用户满意的最大化为目的。二是市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移， 靠质量让当地的消费者认同海尔品牌，在当地融智、融资，创造名牌。三是产业方 向的转移，从制造业向服务业转移，实行零距离销售模式，形成网上销售的基础， 运用信息技术，实现网络化管理、网络化营销、网络化采购，为海尔电子商务打下 基础。兼并扩张：吃“休克鱼”。国际上的兼并通常分三类情况：当企

4、业资本存量占 主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”，大企业兼并小企业；当 技术含量地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”，技术领先企业兼并有 实力但技术落后的企业；20 世纪 90 年代搞强强联合，是“鲨鱼吃鲨鱼”，如美国波音公司和麦道之间兼并。海尔认为，在中国，“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”、 “鲨鱼吃鲨鱼”很难成功。在现行经济体制下，“活鱼”是不会让你吃的，吃“死 鱼”会闹肚子，只能吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，经营管 理滞后的企业，实施有效经营管理并能把握市场，企业很快就能活起来。拓展规模：先有市场，再建工厂。先用产品打开市场，有了定单需要拓展生产

5、规模时，再建立工厂。不是先建工厂，生产无定单产品，再去市场上推销产品。海 尔工业园及海尔在全球建立的十个工业园都是在这一理念指导下建设的。危机意识：永远如履薄冰。企业满足于过去的成就，容易忽略竞争环境的变化， 进而丧失危机意识。张瑞敏提出，要积极主动地发现解决企业潜在问题，把危机消 灭在萌芽中，等危机出现后再去解决，那是被动管理；海尔一旦决策失误就会像泰 坦尼克号，顷刻沉没；没有压力就没有动力，企业只有始终保持强烈的忧患意识， 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，市场不会给你改正错误的机会和时间，只 有像走钢丝那样永远如履薄冰，永远战战兢兢，企业才能长期发展。2、海尔文化理念海尔文化的核心是创

6、新。在 20 多年的发展历程中，张瑞敏带领海尔人创建了 有自己特色的文化体系，海尔在由小到大、由差变优、由弱变强、从中国走向世界 的创新发展中，形成了由企业领导提出并被全体员工认同的创新价值观。它以观念 创新为先导、以战略创新为方向、以制度和组织创新为保障、以技术创新为手段、 以市场创新为目标，为海尔可持续发展提供了智慧、活力、动力的支持。海尔追求“真善美”。张瑞敏在诠释海尔文化的内涵时说：“真善美”的核心 是老子的哲学思想，即“天下万物生于有，有生于无”。企业管理有两点始终是我 铭记在心的，一是无形的东西往往比有形的东西更重要。有的领导到下面去的时候， 总是问产量多少、利润多少，看有形东西太

7、多，一般没有看到文化观念、氛围更重 要。企业没有文化，就没有灵魂。二是老子主张为人做事要“以柔克刚”。老子主 张由弱转强、由小到大是个过程，作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到 自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。张瑞敏认为：从老子思想中悟 到“无”比“有”更重要，“无”生“有”，柔方能克刚，谦逊才能进取，这是为 人做事的哲理，骄横与张扬永远是企业衰败之源。松下幸之助善于从先人、先哲中 悟出经营人、经营企业的道理，这促使他成为“世界经营之神”和“人类启蒙大师” 。我国一批成功的企业家都是经营方面的哲学家，张瑞敏就是典型代表。海尔精神是“敬业报国、追求卓越”。敬业报国思想的核心是

8、中国传统文化的 “忠”。“忠”就是回报，海尔要用最好的产品服务来回报用户、回报社会、回报 国家；“忠”就是真诚，海尔人“真诚到永远”。敬业报国的价值观表达了海尔人 对国家对民族的赤胆忠心，这是以民族昌盛为己任的爱国主义精神。追求卓越表明 海尔人永不自满、永远进取、永远创新，这是一种生生不息的精神境界。海尔人提 出“要么不干，要干就争第一”，这和中华传统文化至善精神是一脉相承的。张瑞敏忍痛砸冰箱是海尔人追求卓越、拒绝平庸、自我超越、奋发向上的精神。3、海尔创新理念要自主创新。面对中国和发达国家的差距，面对世界新技术革命的严峻挑战， 面对中国企业存在自身观念、制度、政策等诸多障碍，海尔人树立强烈的

9、自主创新 理念，海尔要向世人证实：中国企业也能走向世界，进入 500 强；中国企业也能创 造管理经典，引领世界管理潮流；中国企业研发也能从无到有、从小到大、水平由 低到高。在微利时代，速度尤其重要，但没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。 在创新过程中，创新要和速度结合起来，扁平化组织结构，是把企业与市场合在一 起，企业流程全部围绕着用户来转，这是创新的灵魂。创新的目标、原则。海尔创新的目标是创造用户价值。在网络时代，用户的价 值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客选 择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。海尔创新的三个原则 是：创新的目标是创造有

10、价值的订单；创新的本质意味着创造性的破坏；创新的途 径就是创造性的模仿和借鉴，即借力。创新就是创造新市场。“创造市场”的内涵 是并不局限于现有的市场份额，而是以自己的优势另外创新市场，企业要善于重做 “一块蛋糕”，通过创新市场来引导消费市场。创新的关键。（1）战略创新是方向。在别的企业追求规模、进行多元化时， 海尔却稳扎稳打走专业化道路，抓质量夺名牌；在许多企业多元化失败时，海尔却 大张旗鼓地进行多元化扩张；在许多企业陷入国内市场价格战时，海尔进军国际市 场，建立国际名牌。（2）观念创新是向导。比如吃“休克鱼”的兼并观念，“赛 马不相马”的人才观念，“没有淡季的市场，只有淡季的思想”的市场观念

11、等。 （3）技术创新是手段。技术创新的过程分成三个层次：第一个层次是引进先进技 术，注重原滋原味的学习；第二个层次是消化吸收再创新，开始要原封不动的吸收 消化，搞清楚之后，在这个基础上发展创新；第三个层次就是整合国内外的资源进 行技术创新。（4）组织创新是保障。组织结构随着企业战略思路的改变而改变， 早期是直线职能结构，中期实行事业部制，目前实施市场链。（5）流程再造是活 力。随着外界环境的变化，及时调整管理流程，实行流程再造，使企业充满了活力， 获得最大的效率。（6）市场创新是目标。创新的目标归根到底就是创造有价值的 订单，实行“人单合一”，企业的目标就是要市场。创新的特点。全方位创新：从战

12、略、观念、组织、制度、技术、市场等各方面 进行创新；全要素创新：物质、能量、信息、时间、空间为要素，在知识经济时代， 信息的发达和利用程度决定其他要素的利用率，海尔开展以信息为中心的全要素创 新；全过程创新：一是产品的全过程创新，二是整个企业的全过程创新；全员创新： 企业的每个员工都根据市场需要，自觉进行创新，千方百计提高工作质量和工作效 率，最大限度地满足市场要求；全速创新：速度决定企业生死，市场不给你改错的 机会，也不给你改错的时间，唯有“迅速反映，马上行动”；全社会开放式创新： 突破“只有制造商是创新者”的传统观念，形成与消费者、供应商、市场互动的创新，内外联动，同时创新。4、海尔管理理

13、念创新原理：斜坡球体论。企业发展与成长的过程并不是直线运动，企业在市场 上的地位，犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），促使其不断地向上 发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑；海尔上升力和止动力的融合，促 进海尔不断成长，其动力和源泉就是创新。管理创新是个渐进过程。这个过程是：由无序到有序（1984 年1988 年）， 由有序到体系（1988 年1990 年），由体系到高.度（1990 年1992 年），由高 度到延伸（1992 年至今）。不在于“知”而在于“行”。什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就 是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就

14、 是不容易。管理就是借力，不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。“一个核心”。市场永远在变，根据变动的市场不断提高目标。在信息爆炸、 竞争日益激烈的情况下，要打“飞靶”，即细分市场，为自己创造新的机会，赢得 市场；要不断调整自己的位置，在瞬息万变的市场中赢得主动。“三个基本原则”。（1）闭环原则：凡事要善始善终，必须有 PDCA 循环原则， P 指计划，根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订 技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法；D 指 实施，按照所制订的计划和措施付诸实施；C 指检查，在实施了一个阶段之后，对 照计划和目标检查执行

15、的情况和效果，及时发现问题；A 指总结，根据检查的结果， 采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划，要螺旋 式上升。（2）比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较 就没有发展。（3）不断优化原则：根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高 全系统水平。实施 80/20 原则。管理人员是少数，员工是多数的，但从管理角度上说，关键 的少数制约着次要的多数，每当发现问题，海尔管理者要承担 80%的责任。掌握全 局的干部更应该承担责任在先。实施 10/10 原则。在一个团队中，总会有 10%的人工作业绩最优，10%的人工 作效果最差。要用最优者的经验去帮促最差者

16、，从而提高整个团队的整体素质。管理模式创新。以日清日高为核心的 0EC 管理法，以激活每一个细胞为特点的 SBU 管理模式，以追求卓越为目标的 6S 管理法，以打造市场链为核心的业务流程 再造模式，人单合一的企业竞争模式，创新“木桶原理”产生的 4T 模式等（本刊 都做过专题介绍，不再赘述）。解决问题三步法。紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶 化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下， 采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题 的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作 中发生问题的外部环境。九个控制要素。干什么工作都要考虑：目的、方法、标准、数量、地点、成本、 责任人、安全、进度。5、海尔人才理念人人是人才，赛马不相马。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。张瑞敏认 为，企业领导者的任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，为 每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 SBU，并维持这个机制健康 持久的运行。每个人具有相同的竞争机会，把静态变为动态