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1、还原最完整的万科转型纪录：万科 ge 自己的命2014-12-28 14:38:50 第一财经周刊作者：李潮文 等在中国，没有一个行业像房地产业那样，动荡不断又难以捉摸这在 2014 年尤为明显。 政府调控的态度今年变脸了。 11 月，央行全面启动降息调控手段的确更市场化了。虽然楼市并没有因此回暖，但这代表政府在意愿上要给这个行业松绑。而在几个月前，开发商几乎看不到这种希望，有人甚至以出售公司的方式离场。 尽管市场低迷，房地产公司在这一年不断吸引眼球。万达商业地产今年在香港完成 IPO，成为中国市值最大的上市房企；恒大集团首次提出多元化发展战略，从现代农业、乳业、畜牧业，到医疗、文化及光伏行业
2、，其多元化的速度和方向令人吃惊；而年度最惹人注目的闹剧也发生在这个行业，因创始人宋卫平反悔，融创对绿城的收购中途生变。 在不消停的 2014 年，万科集团总裁郁亮的身份也发生了一个前所未有的变化。 “是合伙人，这很容易回答。”被问及现在如何定义自己的身份时，郁亮不假思索地说。此前很长一段时间内，郁亮都被视为本土公司培养起来的第一代“职业经理人”。 一项“合伙人制度”在这家中国最大的房地产公司推广开来，郁亮和超过 1300 名员工都增持及购买了公司股票，从而成为公司的“合伙人”。作为一种重在激发个人潜能、强调利益共享的管理制度，合伙人制度多运用于法律、咨询、建筑等行业，近年逐渐被技术公司灵活运用
3、。被房地产公司启用，在国内尚属首次。 不仅是管理制度和激励方式的变革，这家巨型企业随之进行了层级精简，以及种种新业务的尝试包括此前曾宣称不会进入的领域，比如商业地产。 总之，合伙人制度触发了万科一系列的自我变革。 如果这一切发生在以创新为己任的初创公司，或许不值一提。但就规模和影响力来说，万科都稳坐中国内地房地产业的头把交椅，它的变革注定是高难度的。 在经过 30 年快跑之后，万科已身染“大公司病”在管理学上，这几乎被视为大型公司的“不治之症”。再加上万科所处的行业充满不确定性，公司很难完全掌握自己的命运。 当然，也正因为难度足够高，而立之年的万科才成为我们 2014 年年度公司的首选。 “职
4、业经理人”郁亮在 2014 年变成万科的“合伙人”。 拿到 2013 年前一年的税后薪水 861 万元后，除了公益募捐，郁亮把所有的钱都用来购买万科股票了，他共买进 100 万股。这一消息披露的 3 月 10 日，万科股价上涨 4%。此后，郁亮持有 730.62 万股万科股票，而该公司创始人王石持有 761.72 万股。 郁亮认为，和“职业经理人”相比，“合伙人”与万科的关系“更亲密一些”。 更亲密却不意味着更甜蜜。相反，可能意味着个人要更直接地面对公司的顺境与逆境。 万科的业绩并不差。自从 2009 年销售收入在业界首次突破千亿规模，此后持续上升，2014 年突破了2000 亿元。但郁亮却从
5、中看到隐忧。 “2010 年前后中国富豪排行榜开始发生一些变化，我感觉到白银时代可能要来了。”在 2014 年初冬，郁亮接受第一财经周刊专访时说。 那一年的福布斯中国富豪榜上，百度总裁李彦宏首次进入前三名。这份榜单从 2005 年开始盘点，前三甲一直被传统行业的企业家包揽，从未有互联网公司的掌门人。而到了 2014 年，前三名已经全部来自互联网企业。郁亮意识到，国家经济结构在发生微妙转变，对于他所在的房地产行业来说，高增长、高利润的黄金时代可能就要过去了。 2014 年，他不断对外提及的正是“白银时代”，房地产行业进入中速发展阶段。他并不认为这很坏，不是“青铜”或者“黑铁”时代。他说这话时显得
6、轻松自信。 他在 2010 年前后开始思考行业变化或许并非偶然至少内部的变动让他对外界变化更敏感。尽管郁亮1999 年便接替王石担任总经理，他们之间就此形成了“王石关心不确定的事情，郁亮关心确定的事情”的分工。但 2010 年前后，郁亮需要同时关心“确定”和“不确定”的事情，外界开始把郁亮称为“接班人”。2011年春天，万科创始人王石前往美国游学。 外界的关注汹涌而来，郁亮的曝光频率逐步增加。面对媒体不断的采访需求，他每年集中邀请数百家媒体聚集在一家一线公司，进行对话。不过，这位财务出身的接班人自律且谨慎，他更愿意谈他对跑步的热爱只要在总部，每天早上都会跑 5 公里，而较少谈行业，也极少在行业
7、论坛或社交媒体等公共空间上发表言论与创始人王石风格迥异。 事实上，在万科启动这轮变革之前的 4 年间，郁亮一直在逐渐适应新的角色。同时，万科也随着行业变化进入一个微妙的探索期：在白银时代，规模化不再是衡量一家公司是否优秀的关键标准，取而代之的会是什么呢？ 为了不再单纯依赖住宅地产形成的规模效应，万科在尽力拓展新业务。 这个过程中，万科最大胆的尝试莫过于涉足商业地产。“万科不做商业地产。”王石曾在公开场合及自传中如此表示，但在 2011 年，万科高调宣布进入该领域。 万科开展商业地产业务的一个关键人物是毛大庆。早在 2008 年，王石和郁亮曾在北京频繁约见为凯德置地工作了 15 年的毛大庆。在北
8、京这种需要特殊资源的市场，万科北京公司成绩一直不见起色，而毛大庆在北京为凯德发展出 20 多个项目，其中包括位于北京东二环的来福士等成功的购物中心案例。毛大庆加盟万科后，组建了经验丰富的商业地产团队，成员大多来自凯德置地和几大商业代理行。 作为商业地产代理商的戴德梁行，和万科在北京昌平的项目中有合作，“他们做事不像是刚开始盖一两个项目的公司，做事的手法非常老到，包括内部的想法，跟外部公司的合作。”戴德梁行中国区商业顾问部主管甄仕奇对第一财经周刊说。 在代理万科昌平项目时，甄仕奇一开始并不确定客户是否会接受万科提出的苛刻条件。昌平位于北京远郊，而万科在项目里提出的商业合作条件并没有比北京市内的项
9、目更为宽松。 但招商情况以及运营效果都超出了他的预料。当时他不确定是否能够以苛刻条件说服 H &M 这种品牌，后者在北京市内还有很大发展空间，这些品牌看到万科的数据后，进驻了这家购物中心，“万科把调研的东西拿出来，商户感觉在这里是能做到生意的。”甄仕奇说，根据他掌握的数据，“现在这间购物中心周间（周一至周五）客流 4 万至 5 万，周末能够达到 7 万至 8 万，跟城里大部分购物中心差不多。” 万科依靠运作水平在北京市场赢得一席之地。5 年时间里，北京万科销售额到达 160 亿元。但即使如此，远离政治的万科仍然难以在北京获得优质地块。 更重要的是，随着新业务的拓展，万科内部也遇到一些发展瓶颈。
10、 李飞从深圳总部调至北京公司两年后，他的奖金只有在总部时的 1/5，而奖金在总收入中占 70%，折算下来总收入被腰斩。 当各种新业务在万科 40 多个分公司零星发展起来的时候，总部并不扮演亲力亲为的“家长”，而是坚持做裁判员，监督比赛。在万科一条重要的准则就是员工奖金与“ROE”高度相关。所谓“ROE”是指取得的利润回报和占用的资本量之间的比率，它和资本周转速度有关，在房地产这种对资本有着高需求的行业，周转速度是关系公司生死的。 李飞解释说，“北京一笔钱转一圈要 3 年，在南方有些城市钱转一圈不到 1 年，同样是一笔钱的效率，南方城市赚的利润是北京的 3 倍，直接影响了收入。” 对此，李飞能够
11、理解，但不见得能够接受。“这也是万科市场化的体现，它要强调对所有的事情公平。”他说，郁亮和王石最大的不同在于郁亮更为“实用”，对纪律性的要求很高。李飞最终选择了离开。 在 2014 年之前，万科支付给员工的薪水不算高。“进入万科就是一个集体主义的状态，在价值观上高度认同，比如不腐败不行贿，能够以万科为自豪，否则你就对抗不了比同龄人工资低的问题”，王珂在万科工作了 3 年，最终也选择了去商业地产代理销售公司誉翔安，“年轻人其实还好，但对于有职业经验的人来说，收入要比同行低接近一半。” 新业务的试水，考核标准的探索，也使万科的内部运行出现一些矛盾而这一切，也恰恰是 2014 年万科进行变革的前奏。
12、 郁亮在不断反思：万科赖以高速成长的“职业经理人”制度，是否再适用于新时期的发展？ 答案很明确，现在的万科需要一种共担的机制，让团队利益更紧密地捆绑在一起，以对抗行业动荡时期产生的风险。“过去黄金时代基本上不会有失败，转型的时候付出跟得到就未必挂钩，会有失败。” 过去两年，他的名字不断和一些互联网公司同时出现在媒体文章标题上，比如他带领万科高管拜访了腾讯、华为这类 IT 公司，或者小米、阿里这样的新兴互联网公司。一时间，大家并不能真正看清楚他要做什么。事实上，通过对不同技术公司的拜访，郁亮深受启发。 “我看到这些互联网公司的扁平化架构去金字塔去精英化。”郁亮说。这个洞察触发他思考把合伙人制度引
13、入万科，以此解决内部激励问题。而在国内传统产业的企业里，还没人这么做。 要做第一个吃螃蟹的人，风险或许是无法完全规避的。郁亮成立了一个“试错小组”。 这个小组的七八名成员，来自总部不同部门。每周一上午，这个一周最宝贵的时间，他们都要在郁亮的办公室开会。合伙人制度在推行过程中遇到任何问题，试错小组都会尽快给出反馈和调整。 “你们看到的时候，这个事情已经启动了，但我们的确想了很久。”郁亮说，他这几年都在为合伙人制度的启动做准备。 在初步计划里，某个层级以上的管理层用前一年奖金中的一部分去二级市场购股。毫无疑问，这有风险，首先是奖金会减少，而这部分损失的奖金所能够带来的收益也并不确定。对于一些员工的
14、犹豫，郁亮决定直接面谈。“我去了所有的一线公司，跟他们谈。”郁亮说，“如果你自己都没信心，那你为什么还选择在万科呢？”郁亮反复强调说，他只是要求某个层级以上的管理层购股，并没有强制所有人。 经过沟通，更多的公司人不抗拒这样的机会。“它给了一个更大的杠杆，是一个创富的机制，能不能创富在于所有的合伙人能不能把业绩做上去，做上去的话，未来的收益还是非常可观。”万科杭州分公司的宗卫国透露，以一线公司经理这个级别，他用了约 1/5 的奖金去认购股份。 包括宗卫国的奖金，万科超过 1300 人的经济利润奖金都被交给一个名为“盈安合伙”的公司在二级市场购股，购股后，截至 2014 年 12 月中旬，这些合伙
15、人占公司总股份数 3.3%，成为万科 A 的第三大股东。“我知道赚钱多少是一回事，关键在于有没有参与感，这个事很重要。”郁亮说，合伙人解决的是员工们的身份问题。 “这还是一个筛选的过程，筛选对万科认同的人，是一个重新聚合的过程。大家用钞票去投票，这是一个积极举措。”即便远离了这家公司，王珂仍然会观察这家公司发生的细微变化。 目前来看，合伙人制度的确让员工们更大程度上去“共担”公司盈亏。以 6 月底前后合伙人购股的价格计算，当时每股 8.5 元左右，到 12 月中旬 11 元多的价格，股价上涨接近 40%。虽然 2014 年分红计划还没有公布，而万科从 2013 年起就提升了股东分红，以 201
16、3 年每 10 股派送红利 4.1 元来计，分红比例接近29.87%。 公众公司并不自由，任何决定都需要等待资本市场的反应。当今年 6 月万科 B 转 H 股之前，资本市场对于全新的合伙人制有些质疑态度。而郁亮在 3 月增持万科股份，也正是为了消除这种质疑声。“资本市场首先要看我个人对公司的信心，那么我增持，还要看管理团队对于公司的信心。”郁亮对第一财经周刊回忆说，“我们推出了合伙人，如果单一持股，公司可能会以市值管理为借口来做很多事情。” 为此，万科的“试错小组”还设计了项目计划与之配合，“如果仅仅是项目跟投，很有可能短期自利行为会发生，投资人会质疑我们是不是侵蚀它们的利润。” 郁亮的财务背景在万科的改革过程中日益显示作用。 俯瞰一家房地产公司，可以把它看作是一个数百个项目的组合，而万科是一个由三四百个项目构成的组合。在这项项目跟投计划里，万科设定了一个层级，在这个层级以
