解读顺驰集团的失败原因

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1、解读顺驰集团的失败原因解读顺驰集团的失败原因引言：其实我选择一个失败的案例时也是纠结了一番，我对顺驰集引言：其实我选择一个失败的案例时也是纠结了一番，我对顺驰集团也是有一番崇拜之感的。我是大兴人，对大兴的地产业比较了解。团也是有一番崇拜之感的。我是大兴人，对大兴的地产业比较了解。在大兴我最感兴趣的一块儿房地产就是顺驰集团开发的顺驰临海。在大兴我最感兴趣的一块儿房地产就是顺驰集团开发的顺驰临海。毫不隐晦的说是顺驰临海把大兴的地产房价搞火的，我相信在毫不隐晦的说是顺驰临海把大兴的地产房价搞火的，我相信在2006、2007 年，大兴人都想买顺驰临海的房子，这是一点儿都不夸年，大兴人都想买顺驰临海的房

2、子，这是一点儿都不夸张的。但是，这个让无数人向往的房地产集团就这样忽然倒塌及破张的。但是，这个让无数人向往的房地产集团就这样忽然倒塌及破产了。我非常的惊异，我个人很欣赏孙宏斌的。所以，当老师留这产了。我非常的惊异，我个人很欣赏孙宏斌的。所以，当老师留这个作业题的时候，我就打定主意，上网搜集一些资料去了解这个地个作业题的时候，我就打定主意，上网搜集一些资料去了解这个地产界像神话一样的房地产集团。产界像神话一样的房地产集团。孙宏斌无疑是近年来中国房地产界最有野心的企业家。 2003 年时，孙宏斌手中的筹码不足 10 亿元，他却心怀天下，试图借中国房地产之大 势，一举将他的企业顺驰打造成中国地产界的

3、霸主。并宣称十年后，顺驰的销售额将达到 1000 亿元。 不过，孙宏斌不是志大才疏之人。具有传奇经历的他在不惑之年立下鸿鹄之志，固然 是为了一雪当年牢狱之耻，更关键的是，他认为自己掌握了一个让顺驰飞速发展的赢利模 式。 这个模式后来被业界解读为“现金流土地现金流”模式。其真正的窍门就是尽一 切可能缩短项目运营时间，加速资金的内部流转，一个字概括，就是“快” ，干什么都要快。 然而伴随着“快” ，又带来不利的影响，就是三个“高”：高土地成本、高财务成本、高人 力成本。 孙宏斌并非没有意识到这个模式的先天不足，但他坚信房地产业的整体形势将持续向 好，而他的投资眼光非常独到，更相信他的放权、充分信任

4、的管理模式能提升顺驰的运营 效率，这意味着要同时得到天时、地利、人和三个方面的眷顾，顺驰才能走得长久。可惜 的是，这些方面的情况都相继令孙宏斌遭遇难题。 本来孙宏斌手中还有一张与他的赢利模式相搭配的王牌，就是让顺驰在香港上市，通 过上市获得资金，来填补顺驰快速发展时留下的资金缺口，从而实现顺驰的可持续发展。 不料，天算不如人算，上市大计最终功败垂成。 等到 2005 年的年关，顺驰已经险象环生，外有各方债主登门，内有人事之变。孙宏斌 不得已亲自出马，但独木难支，在崩盘大祸来临之前，孙宏斌终于决定将顺驰拱手让人。 随着孙宏斌交出顺驰的控制权，他所创造的中国地产界迄今最绚烂的神话也告终结。 在此之

5、前，本报记者通过在北京、天津、上海、南京和苏州等城市的采访，试图还原出顺 驰数年来的兴衰浮沉。 如果顺驰的新东家继续采用原有的经营思路，顺驰的未来依然是海市蜃楼（向春制图）孙宏斌偏执的性格决定他不凡的命运。当年他在联想少年得意，其间却因风头太盛而 身陷囹圄，而他打造的顺弛，也因为过于激进，而陷入经营困境之中（图CFP） 顺驰案例再次提醒我们，做企业一定要尊重常识、尊重规律，那些基于离奇商业模式 的、无视自身资金和管理能力盲目扩张、只求规模不讲利润的“奇迹”或“神话” ，最终都 难免失败结局。无论是十年前的三株、巨人，五年前的“.com” ，两年前的德隆、还是今天 的顺驰，概莫能外 孙宏斌本来距

6、离他的顺驰帝国只有一步之遥，如今却功败垂成。9 月 5 日，孙宏斌把 顺驰中国 55的股权卖给了香港路劲基建公司。 作出这个决定，孙宏斌一定非常痛苦，因为这家公司是他的心血之作。1994 年，孙宏 斌从天津的一家二手房中介店起家，苦心经营 12 年，打造出中国地产界最剽悍的黑马 顺驰中国。 孙宏斌对这匹黑马一直寄予厚望，他在 2003 年精心设计了它的整体发展战略。两年之 后，顺驰成功进军全国 16 个一线城市，拥有了 42 个项目，并成为 2004 年中国内地房产销 售冠军。 然而，就在顺驰给中国地产界留下一连串惊叹之时，导致顺驰失败的祸根也悄悄埋下， 埋下祸根的人，正是孙宏斌自己。到 20

7、05 年底时，顺驰的发展已经举步维艰。一度隐身幕 后的孙宏斌被迫出面收拾残局，并最终卖掉顺驰。 9 月 6 日，顺驰的买家，路劲基建董事局主席单伟豹对媒体表示，顺驰目前拖欠的土 地费用加上银行贷款余额，总数高达 46 亿元。 愤怒的业主 不过，卖掉顺驰这个令孙宏斌痛苦的决定，却令顺驰的一些业主拍手称快。 “卖掉顺驰就好了，进来部分现金，我们的房子就有希望建起来了。 ”8 月 30 日，北 京市的王京(化名)先生对记者说。2005 年初，他在北京顺驰开发的“蓝调国际公馆”楼盘 买下一套总价约 100 万元的商品房，双方约定今年 6 月交房，结果王京收楼时发现，他所 在的楼盘不仅没有开工，而且周围

8、的拆迁都还没开始。 在其他部分城市，顺驰所到之处，也留下一片追讨之声。9 月 6 日，江苏省苏州市凤 凰城业主赵锋(化名)告诉记者，他买的房子延期 4 个月才交房，但交房以后电、有线电视 都不通，原来合同里约定的智能化系统、宽带也没有装。 9 月 5 日，河南省郑州的王阿力先生也在电话里告诉记者，他“受到顺驰的欺诈” 。去 年 8 月，他在郑州顺驰开发的楼盘“中央特区”买了一套附带 58 平米地下室的商品房，结 果今年 8 月发现，这个号称面积为 58 平方米的地下室，实用面积还不到 29 平方米。据王 阿力介绍，至少有 50 位业主，遭遇到同样的问题。 在顺驰的大本营天津城内，这家公司多年积

9、累的声誉也受到挑战。 9 月 5 日，记者在天津市绿萱园小区采访时，一位情绪激动的业主，一边愤怒地踢着 楼道里的台阶，一边指着瓷砖、门框、玻璃窗户说， “太差了，不能用。 ”他告诉记者，整 个小区的建筑质量都有问题，更令他气愤的是，他和另外 1300 多户业主竟然延期了 8 个月 才收房。 这就是顺驰一家号称“永远值得你信赖”的公司呈现给消费者的形象。这种形象 的背后，是顺驰正面临的严重的经营危机。 地产骇客横空出世 对中国地产界的大部分商人而言，顺驰几乎是一下子从石头里蹦出来的孙猴子，搅得 中国地产界天翻地覆。2003 年初的时候，这家天津的房地产企业还默默无闻。2003 年 7 月， 王石

10、等中国主要的地产大腕在重庆的一次例行聚会，令它一举成名。 当时顺驰的老板孙宏斌在会场上发言时，突然在众多媒体记者面前向王石宣称，他的企业将打败万科，成为中国房地产业的销售冠军。自此孙宏斌给业界留下了狂妄的印象， 他也渐渐以此闻达于各路诸侯。 在孙宏斌向王石叫板的两个月后，他的企业顺驰便开始在全国各大城市的土地市场上 攻城略地，屡屡创造天价。2003 年 9 月，顺驰以 5.97 亿元的价格拿下石家庄 009 号地块； 2003 年 12 月，顺驰又以 9.05 亿元拿下北京大兴黄村地块；2004 年 1 月，顺驰以 27.3 亿元 拍得苏州工业园区凤凰城地块。孙宏斌因此获得了“地产骇客”的名号

11、。 经过一年多的征战，顺驰储备的土地面积达到了 1200 万平方米，员工急剧膨胀到 8000 人，迅速成为一家全国性的大型房地产公司。 顺驰的迅速崛起与 2001 年以来国家推行的土地招拍挂政策和中国相对宽松的信贷环境 有关，有先见之明的孙宏斌在 2002 年就认为，随着各个城市土地出让程序不断规范，地价 将会持续上涨，因此他要不断地获取土地。 其实，顺驰此时的财力并不雄厚。顺驰中国原总裁张伟在 2004 年接受本报记者采访时， 曾透露顺驰 2003 年时，公司的自有资金不足 10 亿元。而仅顺驰 2003 年年底前应该缴纳的 土地出让金就已经超过 70 亿元。顺驰小马拉大车的秘诀是什么呢？

12、孙宏斌的发家秘诀 据知情人士透露，顺驰在两年之内实力之所以迅速膨胀，与 2003 年初孙宏斌为顺驰日 后“飞奔”所做的三个安排有关。 孙宏斌在顺驰实行全国化发展战略之前，首先决定打通顺驰的外部融资渠道，解决扩 张所需的资金问题。为此，孙宏斌成功地和天津滨海市政及天津信托结成联盟，共同进军 国内地产市场。现在顺驰中国旗下的项目，一半以上是顺驰和天津滨海市政的合资公司顺 驰滨海所投资。而据天津信托投资部副经理卢金鹏介绍，即使现在顺驰“问题比较多” ，天 津信托与顺驰的合作项目也一直在继续。 更关键的是，孙宏斌在顺驰内部建立了一套严格的资金管理系统。他要求各个项目公 司的负责人和财务主管每天晚上 1

13、0 点钟要核对当天账目，不管周六日，风雨无阻。他极其 坚决地告诫各个项目公司的老总，在顺驰处于大力拓展的阶段，他不能容忍任何项目上趴 着闲钱。 第三是改革内部管理制度，孙宏斌希望快速组建一支带领顺驰从天津走向全国的员工 队伍，将顺驰送上全国第一的宝座。 在这三个安排之中，顺驰内部的资金管理系统，成为顺驰能够在全国性扩展之初取得 重大进展的关键。这个系统将顺驰的资金用到极致，并以滚动开发的方式扩大规模，通过 快速运转的方式快速拿到销售回款，然后再去获得土地，进入下一循环。 在顺驰各家分公司进行具体操作时，孙宏斌在内部一再强调的，就是一个字， “快” 。 对此，顺驰华东集团原总裁闵峰曾有一句精辟的

14、概括：“一年走完十年路。 ” 顺驰中国总裁汪浩曾经具体阐释过顺驰的“快”：“买地时推迟首付款时间，拉长后 续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款，也就是说尽量缩短付地款到收房 款之间的周期。 ” 这个“快”字诀在顺驰进军全国的初期，可谓无往不胜。顺驰 2003 年 11 月在南京获 得土地之后，仅仅 7 个月就开始销售，这创下中国地产界的项目运作速度的奇迹。2004 年， 南京顺驰的销售额就达到了 3.5 亿元。 在其他城市，顺驰也取得不错的成绩，尽管有国家宏观调控的影响，2004 年顺驰的销 售额依然超过了 100 亿元。但这种业绩是建立在不追求项目利润率的基础之上的，尽管 200

15、4 年万科的销售额只有 80 亿，但利润却至少是顺驰的 5 倍。 孙宏斌在 2004 年中的时候并没有考虑这些。那时，本报记者采访他，他口中不断强调 的是规模，也就是说顺驰要继续扩张，把企业做大。到 2005 年底，顺驰如愿地在全国拥有了 42 个地产项目。 但孙宏斌不久就尝到了“快”所带来的另一种滋味。 “快”的另一面 在顺驰的疯狂扩张和孙宏斌追求的“快”带来了致命的三“高”：高土地成本、高人 力成本、高财务费用。顺驰所到之处，不仅地价大幅上升，而且人力成本和财务费用也跟 着飞涨，内部管理存在巨大隐患。 2005 年初，孙宏斌突然意识到顺驰的内部管理问题，他进行了人事调整，让财务出身 的汪浩

16、担任顺驰董事局主席，但这时已经来不及了。 2005 年 3 月至 5 月间，为了平抑房价过快上涨，国务院先后出台新老国八条。顺驰重 点投资的华东地区成为调控重灾区。其中顺驰在华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下 跌。 据一位上海顺驰原高管回忆，自 2005 年年中以后，在顺驰原华东集团的月度会上，顺 驰各个公司汇报项目进展以及销售情况的时候，每次得到的信息都是销售状况的恶化和资 金的紧张。其中苏州凤凰城项目每个月 2 亿元的销售回款任务，最差的时候，每个月只能 完成 1000 多万元，欠苏州市政府的土地款高达 10 亿元。 此时，孙宏斌还遭遇到“快”所带来的另一个挑战：他的内部管理出问题了。这与孙 宏斌大胆起用新人有关，在顺驰，20 多岁的总经理比比皆是，被业界称为“娃娃兵” 。 就是这群娃娃兵使顺驰的员工急剧膨胀，内部成本核算形同虚设，缺少监管。 一位南京顺驰原高管透露，南京项目在销售时，就出现了由于成本核算的原因，导致 销售价格低于成本的情况。在顺驰有一个普遍的现象是，各地的项目经理通常在交房前离 开。因为交房的时候必须重新进行成本核算，很多项目经理都过不了这一