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1、企企业业培养培养应变应变能力的路能力的路线图线图作者：沃尔特哥萨奇是埃森哲人才与组织绩效服务线执行总监；安德鲁里奇是埃森哲人才与组织绩效服务线合伙人；艾德里安拉吉塔是埃森哲领导力首席主管，负责企业战略与发展项目。摘自：培养具备应变能力的企业文化企业不应针对单项的改革计划定期调整公司结构，而是要使企业及其文化具备适应新方向的应变能力。并使之成为企业的长久内在能力，无时无刻不体现在组织结构中。变革管理是在企业内部存在的一项持久能力。换句话说，企业及其文化应具备适应新方向的应变能力，而不应针对某项改革计划调整公司结构。因为当企业中的团队需花费数月时间规划并实施一项改革项目时，工作方式的改变同样需要数
2、月时间。到那时，这些活动能否解决企业的实际问题还是个未知数。或许曾经风光无限的改革计划最终会成为昨日黄花。所以，企业再也不能将机构变革与企业发展割裂开来，而是要具备随时进行改革的能力。企业极强的应变能力不仅有助于提高企业效率，还能提升企业对市场的反应能力与创新能力。各行各业的老企业正与新创公司激烈竞争，后者没有复杂的汇报结构和流程检验制度，大大缩短了新产品开发和服务创新的时间。因此，企业的赌注很高：如果要在市场立足，企业必须善于应变。企业管理者是如何评价自身应对消费需求、市场和经济困境的能力的呢？2010 年埃森哲卓越绩效研究表明，有些企业的情况不尽如人意。接受调查的 674 名管理者中，将近
3、一半表示企业无法针对新的市场和消费者做出迅速调整。50%的受访者认为，其企业文化无法有效应对变化。44%表示不确定企业员工是否能在经济不确定时期有效适应、应对新变化。这个结果看起来一点也不令人振奋。由由谁负责谁负责？企业哪个部门应负责协助员工、管理者和整个企业应对变化，更有效灵活地应对市场条件和机遇，这是企业面临的一大问题。人力资源部门和培训部门或许最适合担此重任。但是，只有 1/10 的受访者表示所在企业的人力部门与培训部门能承担这一重任。当然，与咨询公司及组织变革专家合作，也可帮助企业采纳新技术或迅速有效地实施新战略。但是，如果这是企业的唯一手段，企业将无力实现变革管理。企业应避免在实施重
4、要战略或市场活动后才考虑推出有助于调整工作方式的劳动力、领导力和文化计划，支持组织变革。在企业完成变革项目的规划、改进，和人员配置后，企业很可能已进入新一轮的战略发展。这样，当滞后的人才、文化与领导力计划最终得以实施时，他们事实上会阻碍企业有效地应对下一波变化的挑战。举个实际例子：印度塔塔汽车公司简单地忽视了多数企业会面临的组织不利因素，完成了似乎不可能实现的目标批量生产价值2500 美元的汽车。塔塔汽车公司并非根据公司的能力和不足，而采取相应的措施。与此相反，塔塔发现了新的市场需求新兴经济体日益壮大的中产阶级希望获得经济的交通方式，并积极思考：公司如何改变设计方法和生产过程，满足这一需求。如
5、何提高企如何提高企业应变业应变能力？能力？企业如何才能提高应变能力？企业需要如何处理能力、结构、领导力和衡量标准等问题，不断适应新的变化？根据我们的研究和实际经验，我们列出以下四大要素：建立企建立企业变业变革网革网络络综合的变革管理需要深入的专业知识来完成。但是，如何能够保证不受不相关问题干扰来培养这种专业技能呢？例如，商业伦理或慈善活动等专业领域是少数人的工作，而不是整个企业的责任。因此，在一家所有员工都把变革管理视为工作的一部分的企业中，过度专业化便无法实现预期目标。由此可见，掌握平衡是关键。一方面，具备应变力的企业应组建中心小组，以集中其在技术与变革管理方法等方面深厚的专业知识。这有助于
6、企业根据预算和实际需求量来集合受过系统训练并掌握实践经验的专业人力资源。但另一方面，企业还需要变革管理专家深入正在变革的最前沿。因此，建立互为联系的应变网络显得十分必要，这样就可以将分散的才能和知识与相对集中的管理平衡起来。企业应变网络由一套统一的、在企业内共享的变革管理实务、方法和模板组成，将变革管理方法贯彻到员工的工作方法、思维方式及合作模式中。企业应为各级员工和管理者提供变革管理方法，将其始终如一地运用到各个项目中。如果缺乏合适的变革管理方法和模式，一家全球大企业可能会自缚手脚。例如，某知名全球制药公司需要在一年内节省 15 亿美元的开支。由于领导层无法应对因此带来的企业变化，公司要实现
7、这一目标困难重重。分析公司现状后，我们发现一个原因：公司各部门采取了至少六种互不相关的应变方法。拓展拓展应变应变能力能力创建具备应变能力的企业，还需提高企业各级员工和管理者的应变水平。提高企业应变能力的一个成功模式就是建立培训部门“变革学院”，以提高企业的变革管理能力和管理方法，它也可对企业面临的各种变化进行集中管理。例如，法国电力公司的子公司 EDF 能源网络公司是英国最大的配电商，该公司启动了名为“网络一号”的改造项目，希望通过对生产力、资产管理、劳动力发展、安全、客户服务、合同管理以及系统与数据等方面的变革巩固公司在市场的领先地位。这一举措将给公司及其 5000 名员工带来巨大影响。事实
8、上，在改造项目初始阶段就确定了至少 64 项措施，这些措施将改变企业的运作方式，影响数千员工的日常工作。“网络一号”项目的执行主管理查德哈普利表示，“鉴于公司改造的影响和重要性，我们不能简单地教会员工适应新的工作方式，虽然这相当重要，是摆在我们面前的一大难题。而更大的困难则在是于帮助他们理解什么是成功的变革，并能够有效地引导和管理变革项目。”公司 HR 及培训与沟通总监克里斯德戈指出，“我们明白不能再靠临时计划应对企业变革。公司各级部门都应具备良好的应变能力。”EDF 能源网络公司特别设立了变革培训部门，帮助变革项目的领导小组、变革管理负责人，甚至整个公司有效应对变化。EDF 能源网络公司设立
9、变革培训学院的最终目的是帮助企业建立持久的变革能力，它有助于提高以下各管理层的能力：企业高管、经理和“变革倡导者”，特别是业内积极支持变革、推行变革项目的重要人士。变革学院模式使企业集中工作重点和精力，以管理其他项目或对服务的方式进行变革管理。企业可利用以理论为基础，经过实践实地检验的专业知识和方法，而不是依靠少数管理者的认识或感召力，为企业的成功变革奠定更广泛的基础，而不是依靠少数管理者的认识或感召力。项目主管哈普利先生认为，“变革学院还加快了我们的工作速度。重大战略或变革项目实施最初的几个月尤为关键。如果项目启动慢，口碑不理想，就需要相当长时间恢复。有了学院模式，我们能在短短三个月时间内，
10、为公司领导提供 31 次培训课程，建立了各类知识和技能的 20 种培养模块。”培养有效培养有效变变革的革的领导领导者者要有效管理变革，需要特殊的领导态度和行为。在具备独特的变革管理能力的基础上，企业还需有改善领导力行为的特殊项目，并提供相应的激励手段。在 2007 年，合并后的诺基亚西门子通信启动了一项大范围的业务变革计划，希望向 100 多个国家和 300 多个用户群推出一项新的业务模式。公司运营部负责人、执行委员赫伯特梅兹表示：“我们知道项目的成功很大程度上归功于员工的工作能力和干劲。这就意味着我们需要在全球业务范围中更广泛地推广变革管理技能。”因此，当时企业变革计划的一个重要方面就是新的
11、领导力培训项目，以提高企业的变革管理能力。公司变革项目负责人、执行总监兼、运营领导人于尔基鲁诺拉表示：“我们现在的目标是确保企业管理者知道如何调动公司各部门共同应对变革，沟通无阻齐心协力，传递好变革的接力棒。”企业也从中汲取了一个重要经验：企业需要从人才库中筛选变革管理者，并认真分配他们所需承担的责任。变革管理离不开专业知识和经验，企业只有了解管理队伍每个人的能力，知人善任，才能使能者在职，各得其所。诺基亚西门子通信还在变革过程中发现，社会化网络和点对点学习模式改变了变革管理者的交流方式。多年来，变革管理专家一直强调有效进行双向沟通的重要性，尤其关注领导层如何互相传达清晰一致的信息。目前，横向
12、沟通日益增多，变革管理者必须适应这一状况。正如企业已无法完全地左右 Facebook 和 YouTube 时代的信息传播一样，变革管理者也无法确保掌控沟通的走向。解决的办法就是充分利用这些常见的通讯方式进行交流，而不是试图控制交流方式。 此外最后，诺基亚西门子通信还发现关于变革领导力的另一大重要事实：受到变革影响最大的团队领导者应对变革努力工作负主要责任。企业的变革计划最初由 IT 和流程管理专家推动，而受变革影响最大的企业被当作用户看待。在变革过程中，公司做出调整，安排业务所在国家和客户团队的主要人员参与变革管理。由于他们是变革管理的真正受益人，他们所关注的问题能影响整个计划，因此这一举措极
13、大地推动了变革计划的实施。变变革适革适应应性性评评估估评价指标是任何变革管理项目必不可少的重要组成部分。但是，变革能力的衡量不同于对某项变革成果的追踪记录，例如新的商业战略或是系统执行计划，这类似于马拉松选手速度和赛况的记录以及比赛时身体状况的评估之间的区别。企业可以利用许多方法评估员工对变革的准备情况。还有一些方法可追踪各工作组的工作效果等复杂变量，如变革的进展、是否有足够数量的员工具备了所需技能、工作流程的效果等。进展评估中甚至还包括员工参与度、情感能量水平及创新意愿等因素。对企业文化的真实现实评价也对提升企业的反应能力具有举足轻重的意义。企业高层往往无法准确把握企业文化的发展状况，而产生认识偏差。这主要是因为企业高层接收到的信息经过层层过滤，最终导致他们无法了解员工日常工作中面临的问题，因而便可能采取不符合实际的工作方法。企业管理者在完善公司产品与供应链的过程中，会确保在流程中的每一步都考虑到质量因素。在提高企业道德规范及合规绩效的过程中，他们同样也应确保在所有工作环节和关系中都能自然而然地讨论、遵循这一议题。同样地，反应敏捷的企业也会关注新战略或其他变革计划对员工、业务流程和整个公司在每一环节的影响。变革管理已自然地融入这类企业，因此它们具备良好的反应能力，能够充分抓住市场机遇，而不是被动地对机会做出回应。
