《绩效分析技术》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效分析技术（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效分析技术员工绩效不佳原因分析的 16 个经典问题绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，这 一点已经得到广泛的认同。那么，如何发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真 正原因，并制定针对性的改善措施是经理必须认真对待的问题。本文就来探讨这个问题。 首先，我们要明确的一个问题是，员工知道自己的绩效不佳吗?通常，员工认识到错误 的存在，也愿意去改正，但他们并不认为那是问题。假设我是管理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足， 经常停电。我的领导找我来谈话， “小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。 ”于是我 领了命就去组织修理，半个
2、小时后，故障排除了，电力又正常运行了。我也认识到停电造 成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的可能是坏了就去组织维 修，修好了就没事了。由于我没有认识到这是个问题，所以我就不会想到要系统检查电力 系统，是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电浪费，而我 只知道去修理坏掉的地方。这就是绩效问题。需要通过绩效分析去发现真正的原因。 所以，你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳，最好的办法是问他们问题，这些问 题包括： 1、 你怎么知道自己的工作绩效如何？ 2、 你如何衡量你的表现？ 3、 当你做错事时，你怎么知道? 4、 叙述一下怎样才叫好的表现？ 5、 叙
3、述一下怎样才叫不好的表现？ 在这个前提的基础上，我们来对员工的绩效进一步分析，通常，影响员工绩效不佳的 原因有 16 个，下面逐一进行阐述。 一、员工不知道该做什么 这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案： 1、 员工不知道什么是该做的 2、 员工不知道什么时候开始 3、 员工不知道什么时候结束 4、 员工不知道什么才算是完成 最后一个原因是这个问题的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情况是， 任务安排下去了，员工也在做，但是做出来的东西和经理要的东西差距很大。知识性 员工作的很多工作都是创造性的工作，不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准， 知识性员工做的工作的要求通
4、常都在经理的脑子里，如果经理没有详细地告诉他们做 什么，那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的。 二、员工不知道该怎么做 员工不知道该怎么做事因为知识、经验和技能不足。很多企业在培训之后，并没 有对员工进行测验，员工是否掌握了技能，是否可以把知识运用到工作中？对于这些 经理没有明确的认识。通常，员工带着耳朵听课，听完了也就完了，甚至笔记都不做， 更别说课后的练习了 。知、信、行之间是有现有顺序的，员工知道了才会信，信了才 会去行动。但是企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至员工知了没有，知道了多 少，企业也无从知道，因为没有任何形式的考试测验。这是其一。 其二，企业会让一些有经验的人培训新人，
5、但是企业没有考虑一个问题，让有经 验的人去教新人，那么，谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法。这些人是否具 备讲课的技能，是否真的如何能把知识更好地传授给员工，如何对员工进行测验？这 也是企业经常忽略的问题之一。其三，知道和会做是不一样的。知道了并不一定保证就会做，举一个简单的例子， 我们可以书本上学习到游泳的知识，我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚，但是 当我们下水的时候，还是会被呛几口水，还是会沉下去却浮不上来。同样的道理，我 们也可以从书本上，从老师那里，掌握大量的驾驶汽车的知识，但是我们能马上开车 吗？ 所以，知道了没有去训练，没有实战的经验，同样会导致不知道该如何做。经理 要对员
6、工进行测验，给员工练习的机会，辅导员工运用所学知识和技能。 三、员工不知道为什么做 员工经常会做一些任务性的工作，但是做这些工作意味着什么，很少有人告诉他 们，他们也很少讷讷个自己思考透彻。经常听到的说法是：“问那么多干嘛，只管去 做就是了。 ” 由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，员工 通常没有动力把工作做的更好，经常停留在浅层次，只是干了一些活，但是没有体现 价值，没有体现出所做的工作对公司的贡献。 如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益，做不好会带来什么风险，他 们就只能按照自己的理解去做事，和经理的要求不吻合，最后导致员工绩效不佳。 中松义郎的目标一
7、致理论明确地讲了这个意思，只有员工的目标和组织的目标一 致时，员工的潜能才会得到更大的发挥，员工的绩效才会更棒。 德鲁克说，员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。因此，从贡献的 角度而不是任务的角度考虑问题，员工的思路才会更开阔，绩效表现才会更好。 所以，经历要让员工明白自己的工作对组织意味着什么，把员工的工作对组织的 价值解释清楚。 四、他们以为他们正在做这是缺乏反馈的表现，由于在工作的过程中，经理很少和员工沟通，任务布置下 去了，就任由员工自我发挥，对过程不关心，不过问，只是在最后要结果。当截止期限到 来的时候，才发现员工做的结果和自己心目中的结果有很大的距离，但是员工似乎并不这
8、么认为，员工认为他一直在按照经理的要求做。由于缺乏反馈，就导致了经理和员工对工 作结果的不同理解。所以，经理要加强和员工的沟通，把工作任务分解为几个小的阶段，在一些关键点 上，适时过问一下，了解员工的进展情况，并加以辅导，调整员工的工作方向，使之朝期 望的方向前进，这样就不至于当经理拿到结果时发现相去甚远的尴尬局面了。 五、员工有无法控制的障碍很少有工作是不需要其他同事帮助协助的，没有一个岗位和员工是孤岛，我们都 需要其他人的帮助，我们在给其他人提供服务，每个人在完成工作的过程都会存在这样那 样的障碍。问题是经常到了最后才发现这些障碍，例如，当销售部门需要交付产品的时候才发现 大量产品品质不良
9、，才发现数量不足，更严重的问题，经理认识不到这些问题的存在，只 管和员工要结果，而忽略了这些外部障碍的存在。所以，经理需要和员工坐下来，针对工作，系统梳理存在的绩效障碍，并帮助员工协 助资源和支持，将这些障碍性因素带来的影响降到最低。 六、他们认为你的方法不会成功经理经常喜欢按照自己的经验和喜好教导员工，当经理安排员工作一个工作的时 候，告诉员工， “你按照我的方法做，这样做” 。但是，经理似乎并不喜欢说太多的话， 往往是点到为止，之后多说一个字都很不愿意。这个时候，员工会有一个想法， ， “经理又拿权威来压我，我怎么做你管不着，我看你 的方法也不怎么样，我只要给你结果就是了。你管我怎么做？”
10、遗憾的是，经理不会听到 这种声音，因为员工从来不会直接告诉经理他们心里想的话。但是，这并不代表员工不会 和其他人说，员工一般会和自己身边的人说， “经理的那个做法，我看是行不通的。 ”如果 碰巧经理比较开放，准备用会议的形式讨论一下，这时候，就会有一个声音出来：“那么 做不一定行。 ”而且这个时候会有一些人参与进来， “对，我看也有问题。 ”这样的话，经理 就会比较尴尬了。 所以，作为经理，仅仅认为自己的方法行的通是不够的，你需要把行得通的理由，最 好有成功的经验介绍，一起说出来，这时候员工才会相信，否则，仅仅是“按照我的方法 做”,员工是不会领情的。 七、不做有正面的结果有些事情不做还有正面
11、的结果，比如，你让家里的小孩去和叔叔打招呼、问好，小家 伙看了叔叔半天，没有问好，反而大哭，这个时候你的行动时什么？很可能是给小孩糖吃， 把小孩揽入怀中，安慰一下，这就是不做还有正面结果的例子。这样做的结果是激励了员工负面的行为，经理人要做的是当员工不做的时候，给与批 评和惩罚，而不是默不作声或装作不知道，没有上班就要扣工资，没有达成绩效结果就要 进行处罚，这样员工的绩效才会提升。 八、个人能力不足 面对绩效不佳的情形时，这通常是经理人第一个会问的问题。然而，这个问题和它 的答案必须是在绩效分析之后才能对你的管理行为有益。如果没有绩效分析，你很有可能 得到错误的答案。假设我们做了绩效分析，并判
12、断出影响绩效不佳的原因。 有了以上这些信息之后，你必须判断：“这名员工有能力办得到吗？” 确实是员工的能力问题，又无法通过培训解决，最好的办法是调离岗位或辞退。 九、做了没有正面的效应 这是缺乏正面反馈的表现。反馈的来源有三个，一个是工作本身，当员工完成工作时 会有成就感，会增长知识经验，会开阔思路，这是工作本身对员工的反馈，一个是同事， 当完成一个工作，同事报以微笑和感谢，可能还有赞赏，这也是反馈，第三个就是来自经 理的反馈，当员工完成工作时，经理给予肯定和鼓励，指定不足，甚至给予一定的物质奖 励，对员工来说是不错的激励措施。 当工作本身和同事都没有给予反馈的时候，经理就是唯一的反馈来源。如
13、果员工做了 一个工作，经理没有给予物质奖励，也没有给予表扬、赞美，员工就不会去做。 我们必须清楚的是，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。如果 员工的行为没有得到奖励，就会逐渐减少。 所以，经理应给予员工积极的反馈，给予正面的肯定。 十、做了有负面结果 正如前文，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。 有一些工作做了有负面结果，比如，当一个很麻烦的事，大家都不愿意去做，而小王 把它完成了，那么，这对小王意味着什么?很有可能是下次有更麻烦的事还找小王做。时间 长了，小王的积极性就没有了。这就是做了事情有负面结果，行为次数会减少，导致绩效 不佳。 对于这种情况，经理在
14、安排工作的时候要考虑是否可以请另外一些人来攻克难题，让 小王做一些辅导性的工作，把握一下方向，而不是具体去做一个令人讨厌的工作，理由仅 仅是因为他之前成功的完成了一个令人讨厌的工作。 另外一个情况，当员工提出一个想法时，经理会说， “很好，你去做吧。 ”还有，当员工提出一个想法，反倒激发了经理的想法，最后落实的一定是经理的想法，员工什么也得 不到。 这些情况都是做了有负面的结果，类似于这些情况，经理在面对员工的时候要注意自 己的责任帮助下属成长，不要打击了员工的积极性，让员工再无想法。 十一、员工认为自己的方法更好员工有自己的想法是好的，也是受经理欢迎，但是经常会出现好心办坏事的情况，有 些员
15、工很有想法，但是这些想法可能做成事，也可能给公司给同事带来不好的影响，作为 经理，你要把这些情况分析给员工听，分析完之后，如果员工仍然坚持他们自己的做法， 你要做的就是帮助员工排除障碍，提供支持，帮助他们实现自己的想法。 十二、他们认为有更重要的事情做你有没有这样的经历，当你和下属要一个之前你们已经达成一致的任务的结果时，下 属告诉你，他正在做另外一个事情，因为那个事情导致了这个任务没有完成？这是什么原 因?是员工没有搞清楚有限顺序，在经理的心目中，优先顺序是做好先前确定的任务，而下 属则任务他手头正在做的工作比那个任务重要，这就背离了经理的优先顺序。 这时候，经理要再次和员工重申优先顺序，使
16、员工理解经理的优先顺序是什么，把员 工的工作方向拉回正常的轨道。 十三、不做没有负面结果作为经理，无论员工如何表现你都不会开除员工吗？无论员工多么自由散漫，你都仅 仅是善意的提醒而不进行惩罚吗？你对付表现差劲的员工，就是将他们调到其他部门吗？ 你会避免斥责或写警告信件给问题员工，因为你不想让他们难过吗？你给他们警告与斥责， 但却从来不采取惩戒行为吗？你有一些总是表现差劲，但名字却仍在你的薪资名册里的员 工吗？ 如果你有一个答案是肯定的，那么表现差劲的员工没有受到惩戒便是你的过失。有些 员工很容易发现他们并不需要做你要求的工作，只要有事做，领的薪水就行了。为了绩效 良好的员工的权益着想，你必须惩罚那些绩效不佳的人。 十四、员工有恐惧感员工经常会告诉经理， “我害怕做那个工作” 。问他什么原因，他说自己也说不清， 反正就是害怕。 “反正就是害怕”是解决不了问题的，作为经理，你必须让员工说出来，有 时候员工的害怕是根本不存在的东西，只有员工具体地说出来他们害怕的原因，你才能帮 他们分析。另外，你要让员工看到，解决问题带来的正面影响比后果大很多，收益远远大于风险， 这样员工才可能放
