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1、营造企业价值观营造企业价值观 永保企业生命力永保企业生命力营造企业价值观 永保企业生命力.txt 其实全世界最幸福的童话，不过是一起度过柴米油盐的岁月。一个人愿意等待，另一个人才愿意出现。感情有时候只是一个人的事，和任何人无关。爱，或者不爱，只能自行了断。周国卿价值观构成企业文化的核心。仅仅让员工加入是不够的，最要紧的是让员工投入企业所追求的价值目标；只图赢利的企业即使成功也是短期的，只有高举特定的价值目标企业才能活力永存。 企业价值观形成的要素 企业价值观的形成是多方面的因素所造成，因此需要从多角度考察： 、时代特征，是企业价值观形成的基本要素。在一定的社会历史条件下，社会观念和时代风尚必然
2、会深深地影响到企业的价值观，使其带有深深的时代烙印； 、经济性，作为一个经济组织，企业的基本功能和生存基础就是有效地利用资源，尽量生产出社会需要的合格产品，这就要求企业价值观中必须有一定的成本效益观念； 、社会责任感，作为社会的一个成员，企业必须对社会发展承担责任，这就要求企业对自己生产的产品要认真负责，保证使绝大数社会成员满意。 企业价值观的五个基本特征 企业价值观，简单地说就是企业思想、内部标准和主观意念。这具有五个显著特征： 主观性：企业价值观是企业对企业行为的价值进行评价时所持有的内部标准和主观意念，是对企业发展战略的一种理想化描述，是对时代精神的一种反映。它与企业具体的内外资源不同，
3、是企业人格化的精神层面上的抽象。 稳定性：企业价值观是企业具有的一相对持久的信念。企业用这个信念可以判断某种行为或结果的好与坏、适当与不适当、对与错、值与不值等。这种较稳定的信念可以使企业的行为一致地朝向某一个目标或带有一定的倾向性。 发展性：企业价值观是企业在生产、经营、管理过程中长期积累而形成的，是在社会化、内部化过程中发展起来的。随着企业逐步走向成熟、发展壮大，随着企业对市场认识的提高，企业内的需要和目标也会发生相应的的变化。企业价值观也会随这一变化而不断总结、不断扬弃。 导向性：企业价值观是企业行为的最基本的内部指针。企业价值观的形成除了选择之外，还必须喜爱和赞赏，并按该选择行事，把它
4、作为生产方式反复履行。因此它是指导督促企业内部行为的标准，对生产、经营、管理、决策和职工个人行为起着指导、规范、约束和激励作用。 系统性：企业价值观不是杂乱无章的，而是按照企业自身的内在逻辑和意义联结在一起，按照一定的结构、层次和系统而存在的。单一的价值观只有处在整个价值系统中才能显示出它的作用和意义。企业经营是一种价值追求 美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司，员工往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念） 。在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行
5、为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。 张裕以酿造世界级葡萄酒为企业的价值目标，以期与象征西方葡萄酒的波尔多一较高下。价值追求的作用不体现在远大的目标上，而是促使企业为实现自己的价值目标而进行不断地改革，激发企业的技术创新和市场开拓。张裕为了实现自己的目标，已经建立了目前业内唯一的具有省级资格的研究中心；同时张裕还进行了原料基地的“精” 、 “深”建设，保证原料供应。 青啤的目标是“世界啤酒十强” ，为了实现这个目标，青啤实施了“统一鲁啤”的战略，并坚持三大转变：从贵族向大众转变，从生产优先向市场优先转变，从产地销向销地产转变。五
6、粮液则推行“专卖店”战略，实现从建厂到建城的转变，以保持白酒的长久不衰。青岛啤酒的企业目标是要由世界知名品牌成长为世界弛名品牌，由中国名牌企业上升为世界名牌企业，由此产生出更强劲、影响力更大的名牌效应。为此，青岛啤酒集团要建立一个学习型组织，在经营规模、管理模式、文化观念、产值、销售收入等各方面都要向国际先进企业的标准攀升。 营造企业价值观 美国通用电气公司(GE)的总裁杰克韦尔奇被誉为全美头号经理。自 1981 年他接任通用电气公司(GE)第 8 任总裁以来到 1998 年，GE 各项主要指标皆保持着两位数的增长。杰克韦尔奇的许多管理理念和实际管理操作方法有许多值得借鉴之处。 韦尔奇认为任何
7、企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线-利润线；而软性问题则会影响企业的上线-营业收入总额。 韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从 1985 年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项。 企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。这项工作的艰巨，即使是革
8、命性的领导者，通常也会将改革文化放在最后阶段。但是文化一日未变，改革转型便一日未完成。甚至当最剧烈的技术和政治改革已经被人遗忘时，企业文化可能还在指导组织行为模式。在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨 GE 的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。 韦尔奇通过群策群力的方法开放了 GE 的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司
9、文化中固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化又导致了六个西格玛质量标准（下篇文章将阐述此标准）的产生。 韦尔奇期望 GE 人能够清清白白地获胜，要求每个 GE 人接受所谓的清白测试（Mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说：“你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。“杰克韦尔奇相信：“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。“
