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1、 沃尔玛式营销与供应链管理沃尔玛国际集团公司简介美国沃尔玛公司是世界最大的零售业巨头始创于 1945 年，创始人山 姆沃尔顿早期在美国一个小城镇本顿威尔开始经营零售业。经过四 十几年的努力奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。 公司总资产为 2322 亿美金同时在全球拥有 4000 多家连锁店、 4000 多家供应商、拥有 4457 个仓库、并向全球 2000 多家商场供货，每 个商场的品种平均在两万种以上。每年的销售额超过 2170 亿美元。 其中在美国有 2500 多家，萨姆俱乐部会员店 500 多家，海外机构 1000 余家。公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加 拿大、中国、
2、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达 100 多万 人，其中国际员工 25 万多人。 目前，沃尔玛在全世界还拥有一套卫星导航信息系统这套自己开发的 集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势。沃尔玛公司基本特点：一、要求员工必需友善的向消费者提供较低价格以 及独到的顾客服务等种类齐全的优质商品； 二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降 低其运营成本； 三、要求供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一 样致力于降低成本的运作如：对供应商的劳动力 成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询 等。沃尔玛全球分布图沃尔玛已经将业务拓展到了十个国家：美国、墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎 哥
3、、英国、韩国、加拿大、中国。沃尔玛全球核心管理模式构架图美国总部事业 部总 裁事业 部山 姆会 员店物流业务 事业 部商 店管 理生鲜食品除生鲜食品 所有商品采 购统一配送中心占地 81 万平方米，建 筑面积 11 万 平方米，相当 于 24 个足球 场的大小室内 净高 12.5 米 各种传送带总 长度周公里， 共有 264 个 进货和发货用 的汽车装卸口 ， 24 小时连 续作业班顿威尔 “干货” 配送中心食 品 配 送 中 心山 姆 会 员 店 配 送 中 心服 装 配 送 中 心进 口 商 品 配 送 中 心退 货 配 送 中 心事业部 购物广 场（含 折扣店 ）事业部国际业务中中 国国
4、 区区加 拿 大韩 国墨 西 哥巴西阿 根 廷波 多 黎 哥德 国英 国区域总裁区域经理店铺经理店铺的选址 、开办、进 货、库存、 销售、财务 、促销、培 训、广告、 公关等各项 事务管理核心物流核 心系统总裁兼营运长 董事长财务长全球采购部门2002年新成立， 负责主持视察作 业监控管理沃尔玛经营核心竞争思想图解衰退期成熟期成长期导入期人无 我有人有 我优人优 我廉人廉 我退目前竞争优 势最高阶段沃尔玛物流采购供应链沃尔玛公司核心物流操作系统沃尔玛公司大 卖 场折 扣 店山 姆 会 员 店物流中心控制商品供应商生产商产地代理商行业会区域物流 仓储中心折扣店配 给中心商品分类 仓储中心会员店剩
5、余商品退回卖场剩余商品退回 大卖场商品配送折扣店商品配送会员店商品配送 储运出库入库流通加工退货处理订单、采购指示商流、金流验、送货物传票验货传票退货交货直接连线接单订货下单商流、金流直接管理直接控制沃尔玛各地大卖场各地山姆会员全球生 产采购 供应沃尔玛资源控制中心电脑采购物流管理系统当地资源生 产供应各地资源采 购供应各地资源生 产供应沃尔玛各卖 场直接 采购直接 采购直接采购沃尔玛各地大卖场直接配送直接配送当地资源 生产供应核心库存管理运做模式流程图输入验收卸货检查货品安置*货品存放 适当地点 *更新存 货记录储存*存货保管配货*依订单 供应货品包装，待运*货品经过分 类打包、标示*放置待
6、运区过 程出货装载 签发文件更新存货 记录输出沃尔玛采购特点：拥有自己完善的采购物流链；全球性采购，中心统一配送控制；电脑信息全方位的中心控制系统；虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生 产与终端销售完整结合便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低；系统完整性强，资源供给性安全稳定；对周边的行业规模性配套设施系统要求高。环境适应度较缓。沃尔玛全球采购中的“工厂素质评分标准”把劳工权利与订单挂钩采用一项新的评估供应方的标准： SA8000 （社会责任标准）不符合这一标准的供应方，“一般得不到订单” “SA8000 可能会成为一种新的贸易壁垒，“ 所 以 “SA8000 是一把双刃剑“ ，
7、沃尔玛对供应商的合作条件所谓企业社会责任，根据英国国际工商领袖论坛（IBLF）给出的定义，是指企业运营 应当公开透明、符合伦理道德、尊重劳工社群以及保护自然环境，从而既能为股东也 能为全社会持续创造价值。企业的责任除了为股东（stockholder）追求利润外，也应 该考虑相关利益人（stakeholder），即影响和受影响于企业行为的各方的利益。 对 于CSR，就广义而言，是指企业经营者在经营过程中应考虑其决策和企业行为对社会公 共利益影响所具有的责任。它包括：企业对消费者、员工、股东、社 区、政府和环境 所应承担的经济责任和社会责任。 而SA8000的含义社会责任国际标准体系(Social
8、 Accountability 8000 International standard，简称SA8000) 是一种基于国际劳工组织宪章（ILO宪章）、联合国儿童权利 公约、世界人权宣言而制定的，以保护劳动环境和条件、劳工权利等为主要内容的管 理标准体系。 该“标准”的主要内容包括三个方面： 一、把企业社会责任分为两个方面。除包括人员管理、健康安全的生产、适应变化的 能力、环境影响和自然资源的管理在内的内部责任外，超出企业本身的责任内容涉及 当地社区、商业伙伴、供应商和消费者、人权、对全球环境的关心等。 二、完成企业社会责任的途径。包括符合社会责任的企业管理、企业的报告和审计、 提高社会责任工作
9、质量、获得表明社会责任工作成绩突出的环境和社会称号、对社会 进行有利的投资。 三、关于企业社会责任的各方协商机制。通过“欧洲企业社会责任组织”来推动欧洲 建设社会责任型企业的工作。主要任务包括向境内的企业提供有关担负企业社会责任 的培训和咨询以及推动企业、政府、投资者与民间等在该领域的对话。 核心采购策略行动方针多角化压榨平衡供应商力量供应商力量供 应商力量目前 以 压榨 供应 商为 主沃尔玛通路主要经营状态服务程度 自助式，部分服务 和全方位服务商品线 商品品类的组合以及种类宽度相对价格 使用的定价比本行业统一模式低10%组织 卖场、超市、会员店、折扣店、随身便利店独家式选择式密集式通路密度
10、推 拉推 + 拉推 拉推广顾客竞争 + 顾客竞争 + 成本订价特殊品选购品便利品产品沃 尔 玛 成 功 发 展 的 主 要 因 素以人为本员工是公司最重要的部份快乐员工创意的分享利润的分享奖励制度资讯分享成本的控制向厂商施压直接向制造商进货与供应商达成双赢科技的运用电话沟通系统飞机 卫星频道物流系统网路策略的运用 避开大城市2500050000 人口的小城市完全本土商品；环境保护运动环境保护运动 世界地球日慈善捐款活动沃尔玛资源控制中心电脑采购物流系统管理电脑控制中心免去传统营销 管理的多层次免去人力资源 的调配过程直接控制管理 店铺商品货 柜流动状态 中心控制 全球管理免去传统物流 仓储的复
11、杂运做 程序最短时间掌握 最新商业信息供应链采购实施执行状态分析沃尔玛目前最大的信誉问题：竞价采购超过 300 次每 周工厂检查沃尔玛中 国总部全球供货商工厂的操作 符合联合国和相关国家 制定的标准了解厂里有无童工有没有签订劳动合同员工的工资待遇供应商应遵守其营业地的地方及国家法规 ，或该国普行的地方标准 (若普行的地方 标准较高) ，提供雇佣合理的工资及福利供应商雇员 6 天工作不得超过 72 小 时或每个月历日 (午夜至午夜) 总工 作时数不超过 14 小时，且应该朝每 一个工作周 60 小时的目标努力。此项标准被要求张贴在生产其产品的各 制造部门雇员能看得到的地方沃尔玛在广东深 圳、东莞
12、和福建 莆田都设立了劳 工监督部门供货商 工厂降低采购及商品 价格成本沃尔玛 争议的焦点危机 劳工问题 这显然说明沃尔玛 中国公司并没有真正 的按照此操作过程执行， 主要因素：媒介对于 该公司对此执行 的跟踪结果显然 是非常不尽人意。供应商和零售商之间以“价格谈判”为核心的竞 争关系供应商零售商通过扩大生产规模降低成本通过快速革新和变化营造竞争优势生产营销销售通过扩大采购批量增强讨价还价的能力通过维持安全水平以降低库存以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合采购营销门店价格的领先者物流价格和促销导向以增加需求价格分析：“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者
13、导向战略 零售商在谈判中的绝对优势，是强行压价行为的产生，当供应商在被迫降低到无法 保证自身利润空间后，供应商会采取一系列抵御措施或寻求地方及其他法律手段进行自我保护。这不仅损 害了双方的合作关系，也给零售商的未来战略采购规划造成比较大的障碍，并增加 采购成本；后果严重将失去采购的战略资源优势地位。大陆市场内现有的主要竞争对手：法国家乐福（ CARREFOUR ）连锁超市集团公司 德国麦德龙零售集团公司 2001年全球市场净利润（百万美圆）：沃尔玛 ，家乐福，麦德龙 2001年中国市场营业收入分别是：， ，（亿人民币）沃尔玛供应链管理对我国企业的启示在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流
14、循环的全过程，如此优 化的系统不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得 销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益，减 小了市场波动的恶性影响。四是要超越顾客和期望。这也是沃尔玛成功 的原因之一，一切让利于顾客的根本目的就是为企业提供更多的利润收 益点。物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的 交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物 流需求的核心与动力。沃尔玛就是通过低廉的价格商品和优质的服务去 征服消费者，从而不断扩大规模，并强化自身的规模优势。“天天平价” 策略，使得沃尔玛在扩大自身顾客流的同时，对自己不断提高要求，通
15、 过大规模的集中配送与采购、无纸化信息系统、现代化的技术设备、整 合的信息网络等，来加快物资流通，降低成本。为此，沃尔玛甚至不惜 重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。 沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李斯科特先生，并非 出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干 起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官 。对于李斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想像的。通常人们会认 为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和 CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应该是身份显赫的销售或 财务部门。沃尔玛的模式已经跨
16、越了企业内部管理()和与外界“沟 通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应 链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整 套先进的供应链管理()系统。离开了统一、集中、实时监控的供 应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈 起。我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人 员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高 的问题，一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服 务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、 管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应 商去做。国内市场份额最高的流通ERP供应商长益科技与国际风险基金 共同组建的北京商用联合数据有限公司于2001年中推出了专门服务于流 通业的第三方供应链管理平台商
