信任也是生产力

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1、信任也是生产力信任也是生产力信任也是生产力在远离行业中心的汕头，潮宏基是这里唯一一家黄金珠宝首饰加工厂。这里没有常见的金属感应门，搜身更是难得一见，掌管工厂仓库钥匙的物料文员与老板也非亲非故然而，偷盗事件在潮宏基却鲜有发生。与行业内同等规模的黄金珠宝首饰加工厂相比较，潮宏基每年的利润大约高出 100 至 200 万元，并以每年 25%至 35%的速度增长。潮宏基的成功说明，其实信任也是一种生产力，也能为企业创造价值。 曾文山的两份心情 梅州小伙子曾文山是一名有 7 年工龄的黄金珠宝加工行业的技术工人。2001 年 5 月，他从梅州老家来到深圳，在某珠宝加工厂谋到了第一份工作一名普通的技术工人，

2、负责珠宝加工流水线上的最后一道工序，将品牌标志刻制到珠宝成品上。2003 年 6 月，曾文山辞掉深圳的工作，来到潮宏基，他的工作没有变化，依然是守在流水线的末端，给各式珠宝刻上品牌标志。曾文山的新变化是，他终于可以系着皮带上班了。在深圳的那家工厂，他和工友们都被禁止使用皮带，因为金属的皮带头在通过工厂金属感应门时，感应门会不受控制地大叫。设置金属感应门对员工进行监控是黄金珠宝加工行业的一条行规。中国的珠宝加工业目前主要集中在深圳和番禺，这两地汇集了上千家加工厂，加工量占到整个中国的 80%以上。这些加工厂几乎都使用金属感应门监控员工，以防偷盗行为发生。在深圳那家工厂时，每天早上 8 点钟曾文山

3、要准时到达厂区，先到更衣间换上没有口袋、没有任何金属饰件的工作服(钥匙、手机等物品要存放在储物柜中)，然后穿过一道金属感应门，进入封闭的车间，开始一天的工作。如果没有特殊情况，整整八小时他都不得离开车间，中午饭也得在自己的工位上吃。下班后，再排队经过金属感应门。如果感应门报警，员工们就要在众目睽睽下，接受保安手持金属探测器对其进行的检查。而一旦发现加工的黄金和珠宝有丢失情况，所有相关人员都要被搜身。曾文山曾被“大搜”过一次。那次他经历了一次全身检查后，才发现原来是鞋跟里的金属片在“捣乱” 。除了严密的监控，工厂还会雇佣一些退伍军人来当保安。查到偷盗的员工后，往往会痛打一番并游行示众，但即便这样

4、也不能阻止偷窃行为，物料丢失事件仍屡见不鲜，员工甚至可以通过头发、指甲缝把金粉、金片等带出去。偷盗风气的兴盛，可以从便利的销赃市场看出。在深圳和番禺的加工聚集地，往往有整条街的打金店，他们其实都在暗中收购工人偷出来的金粉和金片。打金店还开办“黄金首饰加工培训班” ，不仅传授首饰加工技术，还传授如何盗窃黄金和“换石”的技术。新环境让曾文山觉得讶异，没有金属感应门，打完考勤卡，直接就可以进入生产车间。公司的金库打开后，每个员工从物料文员处领到自己的“小金箱” ，来到工位上开始一天的工作。中午吃饭时把“小金箱”锁上，放进自己部门的大金箱里，去食堂或者工厂外面的小店吃饭。下午上班，再把“小金箱”领回，

5、继续工作。下班时把自己的“小金箱”交回，经物料文员清点后，不用搜身就可以离开工厂了。从遵循行规到回归人性当深圳、番禺两地的黄金珠宝加工企业正为员工偷盗承担极大风险时，在远离这个世界珠宝加工中心的汕头，潮宏基却独善其身，这里没有搜身制度，没有金属感应门，没有携带武器的保安，却不为偷盗所困。事实上，在工厂初创时，潮宏基也曾实行过搜身制度。1996 年潮宏基创立时，只做珠宝零售业务，产品全部外包。2002 年，随着业务的发展，公司创办了自己的加工厂。第一任厂长是从番禺某珠宝加工厂过来的，他也自然的沿用了同行的搜身制度。但从 2003 年，潮宏基在员工管理上转变了思路，废除了搜身制。负责公司产品研发、

6、生产的潮宏基副总裁林军平，说其实当初企业管理转型并未从什么理论高度去考虑，而是不得已而为之。他的不得已，首先来自工厂规模的扩大。 “工厂刚创立时，也就 80 多名工人，每天搜身也费不了多少时间。但 2003 年时，拥有 300 多名员工让搜身难度增大。 ”林军平说，300 多人逐个通过金属感应门，最快也要半小时。这样一天上下班就要花掉两个多小时。遇到情况发生，还得花更多时间在这里。林军平说，这是一个不划算的时间成本。另一个让林军平放弃搜身制度的因素是潮汕文化对搜身的抵制。潮汕人非常在乎自己的名声，潮汕本地新招的员工，对搜身抵触情绪很大。现任潮宏基仓库主管的玩珠便是汕头本地人，2001 年进入潮

7、宏基时，她的工作是给每一件成品贴上价格标签。 “就像人格受到了侮辱，都羞于让亲戚朋友知道。 ”玩珠对工厂当初的搜身制度有着深刻的印象。搜身制度对预防偷盗到底能产生多大作用，潮宏基的管理团队也产生了怀疑。现任潮宏基素金分厂厂长的黄淹平说，搜身尽管是惯例，但实际上搜一千个人，也搜不到一两个夹带金粉的人。2003年，林军平启用学财务出身的何文波担任潮宏基分厂镶嵌厂新厂长，林军平看中的恰恰是他的行外人身份。正因为他对“行规”不懂，所以才可能在管理上有所创新。也就是从这时起，潮宏基打破行规，正式废除了搜身制。控制过程胜过控制结果废除搜身制只是潮宏基管理转型的第一步。事实上，仅凭不搜身就想换来员工的不偷不

8、盗，这是不现实的，在贵重金属的诱惑面前，道德约束的力量是有限的。在工厂管理上，潮宏基实际上是内严外松，虽然不再被搜身，但员工想要将物料偷出去，却几乎不可能。这缘于潮宏基的一套严格物料管理制度。林军平相信，在预防偷盗上，控制过程远胜过控制结果。因此，他们在加工物料管理流程方面比同行投入更多的人力。例如，一件产品的加工要经过二十多道工序，每一道工序在不同的车间完成后，再进入下一个工序。由于原材料贵重，所有工厂都会采用一人一账的物料管理方式。每一个环节都设置了一位物料文员，负责物料的收发、清点、入账，还掌管保险柜钥匙和密码。员工从物料文员这里领取、核对和交回物料。物料文员是整个物料控制的重要环节。首

9、饰加工是劳动密集型行业，很多工厂的物料文员都是由老板的亲属和亲信担任。可是老板的亲信和亲属毕竟是少数人，因此很多工厂物料文员人数不足，影响工作效率。而且，用亲信管理物料，管理制度和方法会比较粗糙。 “授权”是潮宏基在 2003 年管理制度转型时的一个核心方向。潮宏基的物料文员是从普通员工中选拔出来，这样可以保证人手充沛。刚建厂时，潮宏基选择汕头本地员工担任物料文员，随着业务的扩大，一些在本厂工作多年的外地员工也开始任职这种关键岗位。2004 年初，玩珠凭借不错的工作表现，被任命为物料文员，负责接收外厂送过来的货品。现在已经是仓管部主管的她，掌握着潮宏基仓库的钥匙，这个墙壁里镶着钢板的库房，一般

10、人是不允许出入的。即使是林军平，要想从仓库取东西，也得出具文件。事实上，在工厂初创时，潮宏基也曾实行过搜身制度。1996 年潮宏基创立时，只做珠宝零售业务，产品全部外包。2002 年，随着业务的发展，公司创办了自己的加工厂。第一任厂长是从番禺某珠宝加工厂过来的，他也自然的沿用了同行的搜身制度。但从 2003 年，潮宏基在员工管理上转变了思路，废除了搜身制。负责公司产品研发、生产的潮宏基副总裁林军平，说其实当初企业管理转型并未从什么理论高度去考虑，而是不得已而为之。他的不得已，首先来自工厂规模的扩大。 “工厂刚创立时，也就 80 多名工人，每天搜身也费不了多少时间。但 2003 年时，拥有 30

11、0 多名员工让搜身难度增大。 ”林军平说，300 多人逐个通过金属感应门，最快也要半小时。这样一天上下班就要花掉两个多小时。遇到情况发生，还得花更多时间在这里。林军平说，这是一个不划算的时间成本。另一个让林军平放弃搜身制度的因素是潮汕文化对搜身的抵制。潮汕人非常在乎自己的名声，潮汕本地新招的员工，对搜身抵触情绪很大。现任潮宏基仓库主管的玩珠便是汕头本地人，2001 年进入潮宏基时，她的工作是给每一件成品贴上价格标签。 “就像人格受到了侮辱，都羞于让亲戚朋友知道。 ”玩珠对工厂当初的搜身制度有着深刻的印象。搜身制度对预防偷盗到底能产生多大作用，潮宏基的管理团队也产生了怀疑。现任潮宏基素金分厂厂长

12、的黄淹平说，搜身尽管是惯例，但实际上搜一千个人，也搜不到一两个夹带金粉的人。2003年，林军平启用学财务出身的何文波担任潮宏基分厂镶嵌厂新厂长，林军平看中的恰恰是他的行外人身份。正因为他对“行规”不懂，所以才可能在管理上有所创新。也就是从这时起，潮宏基打破行规，正式废除了搜身制。控制过程胜过控制结果废除搜身制只是潮宏基管理转型的第一步。事实上，仅凭不搜身就想换来员工的不偷不盗，这是不现实的，在贵重金属的诱惑面前，道德约束的力量是有限的。在工厂管理上，潮宏基实际上是内严外松，虽然不再被搜身，但员工想要将物料偷出去，却几乎不可能。这缘于潮宏基的一套严格物料管理制度。林军平相信，在预防偷盗上，控制过

13、程远胜过控制结果。因此，他们在加工物料管理流程方面比同行投入更多的人力。例如，一件产品的加工要经过二十多道工序，每一道工序在不同的车间完成后，再进入下一个工序。由于原材料贵重，所有工厂都会采用一人一账的物料管理方式。每一个环节都设置了一位物料文员，负责物料的收发、清点、入账，还掌管保险柜钥匙和密码。员工从物料文员这里领取、核对和交回物料。物料文员是整个物料控制的重要环节。首饰加工是劳动密集型行业，很多工厂的物料文员都是由老板的亲属和亲信担任。可是老板的亲信和亲属毕竟是少数人，因此很多工厂物料文员人数不足，影响工作效率。而且，用亲信管理物料，管理制度和方法会比较粗糙。 “授权”是潮宏基在 200

14、3 年管理制度转型时的一个核心方向。潮宏基的物料文员是从普通员工中选拔出来，这样可以保证人手充沛。刚建厂时，潮宏基选择汕头本地员工担任物料文员，随着业务的扩大，一些在本厂工作多年的外地员工也开始任职这种关键岗位。2004 年初，玩珠凭借不错的工作表现，被任命为物料文员，负责接收外厂送过来的货品。现在已经是仓管部主管的她，掌握着潮宏基仓库的钥匙，这个墙壁里镶着钢板的库房，一般人是不允许出入的。即使是林军平，要想从仓库取东西，也得出具文件。信任创造价值在深圳和番禺，像潮宏基这样规模的镶嵌厂和素金厂，每年利润一般在两三百万，而潮宏基镶嵌厂的利润有四百万左右，素金厂的利润则有六百多万。林军平对记者说，

15、这主要是因为潮宏基产销一条龙，前店后厂的模式可以让工厂做到淡季不淡，生产平稳，深圳、番禺的工厂大多不具备这一条件。而且由于潮宏基减少了偷窃的浪费，在一些标准化工序的材料损耗上，一般要低于外面的工厂。“另一个因素则是人性化的员工管理制度转变后带来的高生产效率。现在潮宏基工厂利润每年以 25%至 35%的高速度增长正是始于2003 年那次管理模式的转变。 ”林军平说，其实对员工的信任和尊重，就是对企业自己的信任和尊重；充分重视、人性化地管理员工，会让员工有归属感和努力工作的动力，从而为企业带来更多的效益。.黄金(173,3.28,1.94%,吧)珠宝首饰加工业有两个显著的特点，一是资金密集，二是劳

16、动力密集。黄金珠宝很多工序只能靠手工完成。在黄金珠宝首饰的加工费中，人工是第一大成本要素，一般占到 40%以上，大量的廉价劳动力可以说是企业的生命线。但从 2004年的“民工荒”开始，首饰加工业便承受着缺工的冲击。而且，由于首饰加工业的特殊性，招聘合格率往往不到 20%，这也加剧了用工短缺的问题。既要留住员工，又要谋求企业发展，人工成本控制成为关键。在潮宏基，与其他同行业的企业不同的是，员工还参与工资的制定。不同于大多数工厂的计件工资由是资方完全决定，潮宏基工人的计件工资是由工资工作小组制定。因此，员工的流动率也远远低于同行。“损耗定额”是这个行业控制成本的重要环节。在加工过程中，基本上每一个环节都会发生材料损耗，每个工厂都会根据经验值为每一种产品确定一个损耗定额，然后根据员工实际损耗与定额的差距决定奖惩。加工厂大多采取少奖多罚的政策对员工节省下来的原材料，只按 50%的市场价格奖励，而对超过定额的损耗，则按市场价的 150%惩罚。这种不平衡的奖惩制度在提升企业效益的同时，也带来了不可避免的副作用，比如加大了员工隐藏和偷窃原材料的动机。同样面对人工成本与企业发展两难的潮宏基