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1、关于联想公司的战略分析关于联想公司的战略分析班班 级级 人力人力 1001B1001B 姓姓 名名 张鹏程张鹏程 学学 号号 2828 关于联想公司的战略分析关于联想公司的战略分析一、一、 联想公司简介联想公司简介联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于 1984 年，由中国科学院计算所投资 20 万元人民币、11 名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989 年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996 年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。 2004 年 4 月 1 日，联想集团的
2、英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo” 。同年，联想以 17.5 亿美元(12.5亿美元以及 IBM 的 5 亿美元欠债)的价格收购 IBM PC 事业部，并获得在 5 年内使用 IBM 品牌权，成为全球第三大 PC 厂商。 联想在2005 年 5 月完成对 IBM 个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！2011 年 1 月，联想宣布与 NEC 公司成立合资公司，共同组建日本最大的个人电脑集团，2010 年集团的销售额约为 215.94 亿美元。2011 年 6 月，联想以 6.7 亿美元收购德国个人 PC 企业Medion。二、战略分析二、战略分析（一）联想公司的外部环境
3、分析（一）联想公司的外部环境分析 PESTPEST 分析分析政治和法律因素我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，全球各国都在比拼信息产业的发展，并且以信息化的发展程度作为国家发展速度及发展规模的标准。因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。为扩大内需，我国在 08 年和 09 年又推出家电下乡、以旧换新活动，电脑也在家电下乡活动范围内，国家将给中标的家电厂商 10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。经济因素08
4、年经济危机的影响慢慢褪去，尽管现在国际上经济依然有些动荡，但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。在国际竞争中，我国的信息化产业技术与国外相比差距较大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。联想在欧美市场也要面临该问题。社会和文化因素我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，略微呈现饱和状态，但是我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空间，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。技术因素我
5、国在信息技术方面进几年进步较快，但还处于发展阶段，各方面的条件相对于国际来说较弱，在这方面发展的方式主要就是吸纳国外的领先技术、并且不断加大研究力量，拥有自己的信息化技术，做到将自己的与别人的相融合的状态，技术才可以很好的发展。而作为中国政府自然希望我国可以有自己的高新信息技术，所以一定会大加鼓励国内该行业的发展，制定相关的优惠政策来利于企业的发展和研发，这样的状况必然有利于以信息化产业为主的企业（如：联想企业）的发展。波特的五力模型分析波特的五力模型分析 行业新进入者的威胁电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比
6、较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。供应商的议价能力对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担；至于软件供应商，2006 年 Intel 与 AMD 在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游
7、软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的 pc 供应商的议价能力变强。但在移动互联网业务上，其“乐 Phone”的软件操作系统完全依赖于谷歌，议价能力较弱。购买方的议价能力现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上 3G 手机、平
8、板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。替代产品的威胁以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是从全球 pc 行业整体发展来看，联想和其他老牌pc 企业面临着未来几年内整个 pc 市场可能被平板电脑、智能手机所逐渐取代且利润率持续下降的趋势，如何在这一时期实现稳定发展、有效解决传统 pc、智能手机、平板电脑三者之
9、间的协调发展并最终脱颖而出等一系列问题，将是联想需要解决的一大难题。同业竞争者的竞争强度早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。IDC 数据统计显示，2011 年第二季度，苹果在大中华区的销售额首次超过联想，苹果公司的产品包括iphone、ipad 和 Mac 电脑在中国的销售额为 38 亿美元，较去年增长了 6 倍，虽然联想已连续 9 个季度成为 PC 行业增速最快的公司，但仍远逊于苹果。除苹果之外，戴尔、宏基等老牌企业也对联想的市场份额“虎视眈眈“最具威胁的仍是台湾地区的宏基，他已通过收购
10、大陆电脑第二品牌方正 pc、挖角大陆高管等举措对联想逐渐发起进攻，IDC 最新数据显示，宏基在亚太区 2011 年第二季度销售排名，从第四跃居第二，超过了惠普与戴尔，市场占有率从 2010 年的 8.3%大幅升至11.9%，紧逼联想，而且其第二季亚太区出货量年增高达 62%，居四大品牌之首。而戴尔，他的直销业务依然充满竞争力，不仅如此，戴尔还在平板电脑、服务器、IT 服务领域强化了投入。随着戴尔在中国第二条生产线成都计算机系统生产基地和客服中心于 2011 年全面运营以及厦门新营销中心的成立，未来 10 年，戴尔在中国的总投入将逾 1000 亿美元，有望成为中国 pc 市场的老大。此外专家认为
11、，惠普虽然要拆分、剥离 pc 业务，但不代表 pc 将从惠普手中消失，今后 2-3 年，惠普仍是联想最强劲的对手。竞争优势环境分析竞争优势环境分析技术优势首先，联想企业通过收购 IBM 的电子计算机业务，在最短时间内拥有了大量的、领先的电子计算机生产技术，对联想企业而言，是对企业的信息、技术进行了一次大补血。其次，联想去年与 NEC公司成立合资公司，以及收购德国个人 PC 企业 Medion，扩大了其市场份额。其次，联想自己本身也拥有着固定的、较为强大的研发团队为其产品做研究开发，因此在技术领域，相比其他企业，联想占有一定的领先优势。渠道优势联想于 1994 年在全国各地开始发展代理商，深刻体
12、会到以专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能只靠利益来使加盟商与自己长期合作，必须使用新的方法让加盟商全力配合自己发展。因此在随后的渠道建设中联想建立了一整套较为完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术指导和店铺管理学习的课程，从而增加了联想与经销商之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息和最具体的使用说明。国际化经营的分析国际化经营的分析信息化产业的目前状况是：全球信息产业发展越来越快，对技术的要求越来越高，而全球该行业的竞争力越来越强，所以打开全球市场是联想企业的有一次新的挑战。联想
13、在全球各个国家都建立了自己的生产场地，通过当地生产降低了生产成本，并且有利于在本地对联想进行宣传。联想进行国际化战略的原因是：中国市场有限，而且不断有外资企业的进入，所以想要找到新的增长点就要从扩大销售范围入手，对外宣传联想品牌。（二）（二）联想公司的内部环境分析联想公司的内部环境分析企业核心竞争力企业核心竞争力联想的企业的核心竞争力是：营销渠道从联想的营销渠道的发展来看，经历了两次转型。一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道。最初的联想电脑利润下降，与代理之间的矛盾也越来越明朗。为了解决此问题，联想最终放弃直销，建立了一条与国际模式相似的渠道。商用机的经销渠道模式：厂商一级代理二级代理用户；
14、联想还把代理商分为金、银牌代理和普通代理，并在此基础上培养核心合作伙伴。而此次的层次划分不是以进货渠道为标准的，实在一个区域设置大小不一的代理商，大的为主要培养伙伴，他们享有直接从联想进货的权利。第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型，即把联想和合作伙伴建成一个共同承担风险的共同体，将合作伙伴纳入联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中，全面实现一体化建设。以客户为中心，实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内容，从而提高客户满意度。企业有自己独特的营销方式和渠道，这是难以被模仿的，并且这两次营销渠道的目标主要是为了满足客户需求，作为电脑行业，是第一个，也是唯一一个以该方
15、式实施营销的企业。在这方面更具竞争力。价值链分析价值链分析价值链是指企业为满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链分析是对客户需求进行深入了解的一种分析方式，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找到区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好的安排这些在战略上非常重要的活动。市场差异化作为已经是电子计算机产业的大规模企业的联想，市场差异主要在于寻找新的发展差异化市场。质量保证联想拥有一个大规模的生产体系，不容易控制与管理。作为联想管理者，要做的是建立详细的从初级生产到零售的质量保证体系，从而对联想产品的质量提高做出正确的决策。链
16、条组织设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找到价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。所以联想企业应多从此方面考虑，对企业资源进行合理的分配与利用，尽量避免不必要的损失。三、联想公司的具体战略详解三、联想公司的具体战略详解联想发展的初始阶段联想发展的初始阶段这一阶段联想主要实行多元化、多渠道的战略，以期能够实现分散经营风险，在多个行业同时发展的目的，而当时的联想在 PC 业务上还没有立稳脚步，多元化战略如投资房地产、互联网和通讯业务不仅使公司没能抓住主要业务，还使公司陷入了资金紧张的状态，如联想进军互联网业务，在随着其合作商赢时通失去做券商网站的资格和 AOL 在合作后的沉默，导致了联想一直只能看着别人将互联网业务的蛋糕一一分净，因为那时已成鸡肋的多元化业务就不再具有核心竞争力的资格和吸引力了。但在这个过程中，联想建立了遍布全国的营销渠道，为它以后的发展奠定了一定的基础。收购收购
