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2、，比如在日 本，有普利司通，也有丰田、本田;在韩国，有韩泰、锦湖，也有现代；在法国， 有米其林，也有标致；在意大利，有倍耐力，也有玛莎拉蒂。近来，连续 4 年 实现年增长 30%以上，在中国大陆的年销售额为 43 亿元的轮胎品牌玛吉斯崭露 头角，其品牌影响力虽然很难赶上普利司通、米其林这样的百年老店，但已经 可以和锦湖、韩泰等并列位居轮胎产业的第二集团。但是，值得注意的是，玛 吉斯来自缺乏强大的汽车工业基础的台湾。逆向选择玛吉斯轮胎是台湾正新橡胶集团旗下的汽车轮胎品牌。正新橡胶创立于 1956 年，是一个老牌的自行车、摩托车轮胎制造商。上世纪 70 年代，全球日 益庞大的汽车市场让正新看到了一
3、个新的且充满潜力的市场汽车轮胎。同 为橡胶产品，但汽车轮胎相比正新所熟悉的自行车、摩托车轮胎来说，是个技 术含量很高的产品。向上切入更具技术含量的市场，对于正新来说并不是顺理 成章的事。在经过一段时间的卡车轮胎(技术相对简单)的试水生产后，正新建 立了一定的生产经验，再后来，正新通过购买技术、代工等方式积累了一定的 经验和资源，1973 年，正新正式进入轿车轮胎领域，但马上就面临战略路径的 选择。汽车轮胎是一类较为有趣的产品，它既有 B2B 的一面消费者第一次 “购买”轮胎产品时往往没有选择权，选择什么样的轮胎完全由汽车厂商代为 决定; 又有 B2C 的一面轮胎是消耗品，一般来说，平均两三年消
4、费者就要 更换一次轮胎，这还不算意外中的爆胎。这也就让轮胎形成了两个市场，原车 配套市场和替换胎市场。对于轮胎企业来说，如果能够依附一家大型汽车生产商就意味着企业有了稳 定、庞大而且持续性很强的市场份额。并且轮胎是一个需要非常多冷门的专业 知识才能了解的耐用品，许多非资深车迷恐怕都不清楚子午胎和斜交胎的概念， 所以换胎时大都愿意“保持惯性”选择原有的配套品牌。所以，即便相对来说 利润较低，一般厂家还是愿意“捆绑”大型汽车企业做配套胎市场，甚至许多 轮胎厂家宁可赔钱也要去做整车配套。但硬币的另外一面是，依附于汽车生产商的轮胎厂家需要提前两年就开始参 与到厂家的研发中去，按照汽车厂家的性能要求设计
5、轮胎，达到同汽车产品最 大的适配性。因此，汽车厂家对轮胎供应商的审核也非常严格，过程十分繁琐 和漫长。在权衡之后，正新决定以个人替换胎市场作为行业的切入点。在分析 全球市场的特点之后，正新想到了一个突破口：美国市场的消费者相对比较 “开明”和专业，美国的汽车厂家也不像日本、韩国厂家那么“固执”地倾向 本土的轮胎品牌。正新决定先从美国个人消费市场做起，有了一定的影响力后 再争取美国汽车厂家的配套业务。首先正新需要一个适合英文发音，而且显得国际化的品牌名称，MAXXIS(玛吉斯)由此诞生了。正新对玛吉斯的定位是主 要面向中低端车型，强调性价比的品牌。最初玛吉斯外销美国时，沿用了国内的销售习惯：找大
6、代理商，批发给它。 但玛吉斯很快发现美国的轮胎渠道同国内很不同：中国消费者换胎需要到店， 但美国人工很贵，加上自己有别墅、车库、工具，消费者都是把轮胎真正当成 个人消费品，会买回家自己换，因此美国的轮胎渠道主要是类似沃尔玛这样的 渠道。借助台湾制造的红利，玛吉斯在价格上拥有一定的优势，逐渐在美国个 人替换胎市场有了一定份额和品牌知名度。但是随着上世纪末中国汽车市场的 井喷，玛吉斯的战略重心自然而然地转移到了中国大陆。1997 年，玛吉斯正式在中国的昆山设厂投产，紧邻国内汽车工业最发达的 地区之一上海。1999 年，凭借在美国个人消费市场的影响力，玛吉斯通过美国 通用总部联系到上海通用，获得了自
7、己的第一个配套合同：上海通用君越。虽 然配套量不高，但对于玛吉斯来说，这是逆向销售成功的第一步。有了第一个 配套业务作为“标杆” ，玛吉斯接下来的发展道路就轻松了很多，其后陆续获得 了上海大众等主流汽车厂商旗下品牌的配套合同，同时开始针对个人消费市场 建设渠道和赞助一些专业的体育赛事，但相比在产品定位和价格上相近的对手 锦湖、韩泰依靠韩国汽车工业在中国的飞速发展，但玛吉斯的增长速度还显得 不温不火。玛吉斯意识到，自己必须采取措施加速发展，否则很可能错失中国 汽车高速增长的良机。换成“中国挡”相比较发展较为规范的轮胎产业，国内轮胎渠道并不规范。除了如普利司通 之类的可以投入巨资自建高端直营渠道的
8、品牌，市场上的轮胎销售渠道大都比 较散乱，一家终端同时贩卖几个品牌，有些甚至还会掺杂假货。2005 年以前，玛吉斯的渠道管理同样粗放：直接把货给经销商，每年给经 销商制定一定的销售指标，如果没有完成，那么换掉。但玛吉斯逐渐发现，这 种做法存在着一个特别大的问题：玛吉斯在刚进入中国轿车轮胎市场时，为了 降低风险，坚持对代理商采取款到发货的方式。但一方面优质的轮胎经销商资 源本身就不好找，另一方面玛吉斯款到发货的政策也给代理商增加了代理成本 和风险，因此玛吉斯最早的一批经销商有一部分都不是圈内人。他们对轮胎行 业的情况不是那么了解，销售指标很难次次完成，为此更换经销商也不太现实。从 2005 年开
9、始，玛吉斯全面加强了渠道管理，分为两个方面：一方面是帮 助经销商成长。另一方面，玛吉斯开始加强对终端渠道的管理，主要还是三个 措施：首先是制定和优化销售返利的政策，直接刺激终端销售;其次是发展形象 店和加盟店;第三就是加强厂派业务员权限和职责。玛吉斯在北京的业务员和代理商就遇到过这样一个事情，某终端店一个消费者刚换的玛吉斯轮胎由于个人 使用操作问题导致轮胎“受伤” ，但他认为这是质量事故，于是玛吉斯的业务员 和代理商迅速带着厂家的资料赶到事故现场，同消费者解释说明和协商后续事 宜。事实上这类问题如果没有厂家直接介入，终端店是不会特别有动力来做， 但如果做了，对于品牌无疑是一种促进。渠道调整之后
10、，玛吉斯实现了高速增 长，尤其是替换胎业务始终强势压过配套业务。在加强渠道管理和建设的同时，玛吉斯开始有意识地调整布局全国市场的策 略。尽管北上广是全国汽车消费的重要阵地，但竞争也更为激烈，而且消费者 “见多识广” ，对于品牌的忠诚度也不高。于是，玛吉斯在不放弃北上广的前提 下，加大二三线城市的投入力度，如今，在个人业务部分，二三线城市销售额 占据玛吉斯总销售额的 85%。对于一家以替换胎市场为主要切入点的轮胎企业来说，营销的重要性似乎要 高于渠道，但玛吉斯却将渠道整改放在了更高的优先级。对此，玛吉斯副总经 理张传顺的解释是：“我们本身资源有限，如果两个都做的话，怕难以兼顾， 我们就选择先做渠
11、道，渠道达到规模以后再推品牌，让消费者看到想买的时候 哪里都有。 ”玛吉斯做品牌推广的主要手段是赞助体育赛事，比如在 NBA 赛场，玛吉斯 曾经赞助过火箭和湖人队两支人气球队;美国职棒大联盟(MLB)中，久负盛名的 纽约洋基队亦是玛吉斯轮胎的赞助球队;还有英超赛场上的利物浦队。不过，玛 吉斯最看重的还是 2009 年年底，与上海东方篮球俱乐部签约赞助，球队同时以 “上海玛吉斯轮胎男子篮球队”征战 CBA 联赛。从以上活动中不难看出，首先，玛吉斯的品牌推广以赞助为主，少有电视 广告。按照张传顺的说法是：“电视广告的效果虽然很直接，受众面也广，但 我们在资金有限的情况下，还是选择更有性价比的投资策
12、略，如果用来赞助冠 名，每次比赛玛吉斯在电视上待上几个小时，每次播报比赛或是介绍赛况 时，主持人都会念上一遍上海玛吉斯 。 ”其次，玛吉斯赞助的比赛多以美国消费市场比较喜爱的体育项目为主，一 方面，美国依然是玛吉斯的重要阵地;另一方面，赞助美国主流的体育活动，如 NBA 等，当中国消费者在转播时看到玛吉斯的品牌，更有一种国际化的感觉。一条不同逆向战略路径的选择，加上相宜的渠道布局与营销推广， “先天条件” 不足的玛吉斯实现了突围。截止到 2010 年，国内悬挂玛吉斯招牌的店面已经达 到 5000 多家，只针对终端的数量而言，玛吉斯已经进阶国内轮胎品牌的第一梯 队。阅读案例，回答以下问题：1、
13、整个案例中反映了几个关于国际营销的理论点？请详细阐明（15 分）2、 玛吉斯成功的国际营销策略有哪些？（20 分）3、请总结轮胎这种产品，在做国际营销时应该注意什么？（5）案例二案例二:迪士尼：让加盟无处不在迪士尼：让加盟无处不在尽管一直声称自己是家“娱乐公司” ，但带来利润大头的却并非是华特迪士 尼公司旗下的主题公园和影视娱乐部门，而是迪士尼消费品部门。 更不可思议 的是，迪士尼从不直接生产卡通产品，它只是将米奇和白雪公主这些深入人心 的卡通形象，许可给授权商进行生产和销售，通过授权收取费用和参与分成。 迪士尼消费品部大中华区高级副总裁韩刚（Guenther Hake）告诉中国经营 报记者，
14、2010 年，迪士尼消费品部以 286 亿美元零售额继续成为全球最大的 授权方。这一年，迪士尼的财政年度营收是 380 亿美元，消费品零售在其总收 入中的占比超过 75%。 迪士尼的授权生意 授权商模式一直以来都是迪士尼与众不同的加盟方式。 “目前在中国的所 有渠道，都是通过授权商来操作的。授权商不仅销售产品，而且还负责设计和 生产。 ”迪士尼内部人士告诉本报记者。 迪士尼 1992 年进入中国市场，初期主要是与香港和台湾的制造企业进行合 作，熟悉内地市场之后，迪士尼才开始尝试与本土一些外贸型 OEM 厂商合作。“我们提供给制造商一个最丰富的系列授权人物。他们也是信任我们能给他们 带来这些系列
15、人物，让他们的产品能够到达合适的目标消费人群。通过我们的 授权使他们的业务得到成长。 ”韩刚表示。 广州中威日用品企业有限公司(下称“广州中威”)是其中的佼佼者，这家公 司与迪士尼结伴进入中国内地市场，合作已达 18 年，后来又成为耐克、芭比的 授权商，与迪士尼的合作让中威公司获得快速发展。 三枪、特步、伊利等国内 知名品牌商也相继成为迪士尼的合作伙伴。 乳制品行业是迪士尼授权延伸的新 领域。2010 年年底，迪士尼与伊利乳业达成战略合作。从 2011 年开始，伊利 成为迪士尼大中华地区唯一的战略乳品合作伙伴。 “我们跟最好的合作伙伴一起。 ”韩刚透露，在中国，目前迪士尼有大约 200 个授权
16、商。 严格的授权制度 迪士尼消费品部在中国超过 25 个城市拥有线下零售渠道，并拥有超过 5000 家零售点，包括独立品牌门店、大卖场和百货店中的品牌专柜和品牌专区等， 由迪士尼的授权商们全权拥有并负责运营。通过这个庞大的网络，迪士尼将其 旗下的众多经典卡通形象拓展到品类繁多的消费品领域，包括服饰、玩具、家 居装饰、图书杂志、食品饮料、文具、电子产品以及动画艺术等。对所有零售 网点和分销渠道进行统一的品牌管理，是迪士尼消费品部在中国的首要工作重 点，并按照产品种类分成不同的业务分部。 “我们有专门的品类经理，直接跟授 权商联系。我们跟授权商一年开两次会，会上会讨论发展的重点，怎么推动内 容和系列人物形象的发展。 ”韩刚告诉本报记者。 要成为迪士尼品牌的授权商 并非易事。迪士尼只做自己最擅长的品牌环节，但它要求授权商具备两个条件： 在制造、经销或零售方面具有最少 5 年经验；在相关专业产品方面具有 5 年以 上行业经验。 授权商
