企业信息化模式

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1、1企业信息化：模式、风险与对策许永斌信息化是相对于工业化的一个概念，它是指向信息社会前进的一个动态过程，包括 信息产业化、产业信息化和社会信息化等几个发展阶段。目前我国正处于工业化发展的中 期，信息产业也只是处于初始发展阶段，但我们应该摆脱传统思维模式，实施以信息化带 动工业化的超前战略，走信息化与工业化互补共进、同步发展的道路，实现生产力的跨越 式发展。企业信息化是社会信息化的核心内容之一。一、企业信息化：理论与模式企业信息化的核心是企业资源计划(ERP)。ERP 是 20 世纪 90 年代提出的概念，其理论的 形成与发展起自库存管理理论。(一)ERP 理论的形成1传统库存理论传统库存理论产

2、生于 20 世纪 30 年代，企业控制物流 需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库 存量。基于一定的年需求量，订货点和订货批量是库存控制模型的两个主要参数。通常需 要计算具体物料的“经济订货量” 。2基本 MRP 阶段20 世纪 60 年代，随着计算机在管理中的应用，产生了物料需求计划理论(Material Requirement Planning：MRP)。根据产品结构多层次树状结构对不同物料需求时间的不同， 应用网络计划原理，按照物料需求的时间倒排物料需求计划，达到“在需要的时候提供需 要数量的物料”的目标。它是以主生产计划(MPS)和物料需求计划是

3、可行为前提的。3闭环 MRP 阶段基本 MRP 是一种单项信息流的系统，它 没考虑能力需求，如生产能力、供货能力、运输能力等等。因此，为了保证 MRP 的执行， 必须同时制定企业能力需求计划(Capacity Requirements Planning：CRP)，并根据 CRP 不 断修正 MRP 甚至主生产计划，形成信息回流，这就是闭环 MRP 理论。4MRP阶段 闭环 MRP 控制的对象主要是制造过程中的物流信息，它没有考虑财务信息。1977 年美 国生产管理专家 Oliver Wwight 给物流信息与资金信息集成的系统取了一个新名字：制 造资源计划(Manufacturing Reso

4、urces Planning：MRP)。MRP以生产计划为主线，把 企业制造过程中的物流、资金流、信息流进行统一计划和控制。表面看是闭环 MRP+财务系 统，实际上是实现了系统从物料数量控制到物料成本控制的质的转变。MRP在 20 世纪 80 年代给世界制造业带来了巨大经济效益。美国 80、50、30的大、中、小型企业安装了 MRP系统。 。5ERP 阶段MRP集成的是企业的制造资源，它一没有集成整个企业(尤其是集团企业)其他的资金 流、物流和信息流资源，二没有集成企业内外的资源，因而无法适应 20 世纪 90 年代出现 的经济一体化、全球化的市场竞争环境。企业资源计划(Enterprise

5、Resource Plan ning：ERP)应运而生，它由美国著名咨询公司加特纳集团公司(Gartner Group)于 1990 年 提出。ERP 以供应链管理(sCM)为主线，以财务成本控制为目标，通过精心设计的物流、资 金流、信息流，把从原材料开始到产品服务整个过程企业所拥有的人、财、物、信息、时 间、空间等资源进行综合平衡和优化管理。2(二)ERP 的四大核心思想1以业务流程重组(BPR)为先导传统商务环境下，企业多按职能部门进行具体业务的运作与考核。按专业职能分别执 行任务，各自处理信息，阻隔了各部门间的信息交流与共享，也降低了具体业务在企业内 部的运行效率。ERP 要求企业将采购

6、、生产、销售、财务、决策等不同部门的工作进行有 效整合，依物流、资金流设计具体业务流程，及时汇总整理每日营运资料，实时跟踪生产 过程，处理生产中的动态信息，从而实现 JIT 管理，全面质量控制，变“结果管理”为 “过程管理” 。因此，实施 ERP 首先要进行业务流程重组。2以供应链管理(sCM)为重点ERP 系统在 MRPII 的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以 及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链(SCM)，并对供应链上的所有环节 进行有效管理。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。包括 原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最

7、终用户。SCM 从整个市场竞争与社会需 求出发，实现了社会资源的重组与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流 运转的效率和有效性，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误。3以客户关系管理(CRM)为中心在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客 户上来。尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客 户关系管理(cRM)能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用 于现有客户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展 业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度、盈

8、利能力以及客户的忠 诚度等方面来改善企业的管理。4全面整合企业内外资源ERP 将围绕如何帮助企业实现管理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方 案。它支持敏捷化企业的组织形式(动态联盟)、企业管理方式(以团队为核心的扁平化组织 结构方式)和工作方式(并行工程和协同工作)，通过计算机网络将企业、用户、供应商及其 他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移和优化。(三)EliP 应用效果的国际评判标准被称为“MRP之父的 Oliver Wi 幽 t 开设了一家国际权威的企业资源计划评审机构， 他把实施效果按照应用水平定为四个级别，从优秀开始，分别为 A、B、c、D，每

9、一级都有 明确的标准。A 级企业的标准：全公司上下必须都在有效地运用 ERP 系统，从销售管理、客户服务 到生产制造和库存管理，从车间作业到采购供应以及计划模拟等等，经过一定的数据积累， 企业的高层管理人员可以通过 ERP 系统中的决策支持系统，全面地了解和掌握企业的经营 状况，准确地分析和制订企业的发展方向，有效地控制和降低企业的运作成本。同时，企 业的中层管理者可以通过 ERP 系统安排好相应的采购计划、生产计划、销售计划和资金计 划。并且，企业的基层管理队伍可以通过 ERP 系统操作下达日常的工作指令。B 级企业的标准：在 ERP 系统的选型、实施和应用过程中，都能得到企业的高层管理 人

10、员的支持，但在决策支持方面，ERP 系统没有提供足够的帮助，而仅限于中层管理者和 基层管理队伍的使用。c 级企业的标准：一般都以多部门局部应用为主，ERP 系统主要作为客户销售订单录 入、制造作业订单管理、采购计划编制、财务凭证录入和财务报表产生的工具。以库存 管理为主，企业的每个或多个部门都在独立地运用 ERP 系统，业务部门和财务部门没有完 全集成。如果企业在定位上是一个集成的系统，只是在实施中没有达到集成的效果，企业3可以通过一定的业务流程重组(BPR)来帮助进行有效的 ERP 系统实施。如果企业选择的并不 是一个集成的系统，无论如何调整和实施也不能达到更高标准。D 级企业的标准：ERP

11、 应用往往是单一部门的，例如，财务部门在用，其他部门由于数 据不准确，或者对系统缺乏全面深人的了解而搁置不用。(四)企业信息化的一般模式企业信息化无固定模式，一个典型企业的信息化方案应包括前台电子商务应用平台和 后台以 ERp 为核心的集成系统。1前台：建立电子商务应用平台(1)建立基础电子商务平台。内容包括企业的主页、企业产品的广告宣传、企业形象的 宣传、企业服务内容的介绍，以及其他如电子邮件等功能。(2)建立电子商务应用模式。不同企业具有不同的电子商务应用模式。一般包括以下三 种模式：一是卖方解决方案。生产供应商提供基于销售的门户站点，众多的买方可以到卖 方的网站上进行采购，一些大型的生产

12、企业可用这个方式；二是买方解决方案。采购商建 立自己的采购站点为众多的供应商提供网上供货的机会，大型零售企业可以这样做。三是 第三方交易平台模式。即以中介形式在网上将供应商和采购商联系在一起，通过向客户提 供会员服务收取月租费或按交易记录收取交易费。2后台：建立以 ERP 为核心的集成系统一个真正信息化的企业，企业内外所有的工作都应在统一的信息化平台上完成。这些 内容包括企业资源计划(ERP)、计算机集成制造(Cm)、供应链管理(sCM)、客户关系管理 (CRM)、电子商务(EC)、办公自动化(OA)等等。它们之间的关系示意图如下：二、企业实施信息化的风险与对策(一)企业实施信息化的风险据统计

13、，我国企业信息化实施成功的比例为 15，没有实现系统集成或部分实现系统 集成的比例为 35，实施失败的比例为 50。根据美国史坦迪公司的调查数据，企业信息 化的成功率为 26。不成功的因素包括：“撤项” 、 “降低项目目标” 、 “资金超出预算 (平均超 178)” 、 “项目周期无限拖长(平均超 230)” 。由于国内后两项通常不判定为失 败，因此按国内标准美国信息化的成功率为 60左右。因此，企业实施信息化工程存在着 较大风险。主要风险有：1财务风险信息化项目投资少则上百万，多则数千万，包括 ERP 软件费、网络硬件费、实施服务 费(费用比大致为 1：2：3)。如果企业信息化实施失败，会带

14、来较大财务损失。2实施风险实施风险包括 ERP 软件选型、实施服务商选择、实施进度控制、实施成本控制等方面。 上述企业信息化实施工作不当，轻则增加成本、延长进程，重则导致企业信息化实施失败。3业务风险业务风险包括业务量增加、业务流程混乱、业务数据混乱、业务处理错误等方面。业 务风险常发生在新系统上线初期，不仅影响企业业务工作的开展，导致企业业务损失，而 且会增加企业信息化实施工作的成本和进程。4管理风险管理风险包括组织结构不合理、管理思想混乱、管理职能虚化、员工凝聚力下降等方 面。管理风险存在于企业信息化实施工作的全过程，轻则增加成本、延长进程，重则导致 企业信息化实施失败。5环境风险4环境风

15、险包括系统安全风险、关联方业务合作风险等。企业信息化不仅是对企业内部 的一场革命，而且会影响到外部与企业业务相关的方方面面。从某种意义上讲，一个企业 的信息化与社会信息化相互相成。(二)企业实施信息化的若干经验导致企业信息化失败的原因很多，常见因素有：项目定位不合理；软件选型与实施咨 询商选择不当、实施方案不科学；企业领导不重视、项目组成员组成不科学、缺乏有效的 制度规范和激励机制；企业缺乏信息化项目管理的知识、方法；基础数据混乱等等。以下 经验是从大多数成功企业中总结出来的。1清晰准确的项目目标企业要结合自身内外部的实际情况和企业的发展战略制定出清晰准确的项目目标。对 于计算机应用基础薄弱的

16、中小企业必须坚持效益优先，不能盲目追求“高大全” 。企业实施 信息化不能简单地把 ERP 理解为现有业务流程的电子化。信息化首先是一场管理变革，借 助外脑如专业咨询机构参与项目目标的评估与制定。2强有力的项目团队企业信息化绝对不能单纯依靠 TT 部门，应成立项目领导小组、项目实施小组和项目关 键用户三级项目组织。尤其是项目实施小组成员应业务经验丰富、IT 素质高、富有创新思 维，并赋予其部门业务与流程改造的权利。要注意三级项目组织之间的工作联结。对项目 的实施应实行规范的项目管理与业绩考核制度。3变革管理体制要按照整体流程最优的原则，结合企业的实际情况，对企业的组织结构、业务流程、管 理模式进行改造。4实行项目监理制度项目监理作为建设方授权的代表，对项目实施发挥监督、控制、协调和建议作用，确 保项目实施质量、进度和成本三个方面的控制目标。建设方通过引入项目监理，监督和指 导承建方与建设方密切配合并确保项目业务需求的完整性，整体解决方案的先进性、合理 性和实用性。项目监理在项目实施过程中，同时