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1、论第三方物流企业的竞争战略选择摘 要 面对国际竞争的挑战，第三方物流企业培育自身的核心竞争力是当务之急。通过对 第三方物流企业核心竞争力的探讨，提出了第三方物流应结合企业自身特点培育核心竞争 力的方法与措施。关键词 第三方物流 核心竞争力 战略1 物流企业核心竞争力的涵义第三方物流企业核心竞争力的内容是一个复杂的多元系统，归纳起来主要包括以下几个方 面：1.1 核心技术能力核心竞争力的核心是企业的核心技术能力。物流企业的核心技术能力不仅取决于现有的物 流设施、技术装备的现代化水平，而且更重要的是企业能够有效地将这些技术装备应用到 提供的服务中去，提高服务水平，使技术资源转化为企业的技术优势。它
2、包括第三方物流 企业的研发能力和服务创新能力。沃尔玛将传统的配送方式进行改革，运用越库运输技术 大大提高了配送过程的效率，这种创新使其在零售领域后来居上，建立了竞争对手所无法 企及的竞争优势。1.2 应变能力企业应变能力是指第三方物流企业要随时根据物流市场供求状况的变化、需求模式的改变 和技术革新进展而及时调整服务方式，这种应变能力是物流企业在快速发展的竞争环境中 得以取胜的关键。由于终端消费模式的转换以及生产和零售领域的变革使得物流服务市场 发生了重大变化，第三方物流企业要想获得持久的生存能力就必须要不断调整企业的运营 方式和提高企业的信息化水平，以适应物流需求向小批量、多频次发展的趋势。1
3、.3 整合能力它涉及到第三方物流企业的组织结构，信息传递，企业文化和激励机制等诸要素。它的作 用在于通过管理过程的制度化、程式化，将企业的技术知识和服务技巧融入企业的核心竞 争力中。第三方物流企业组织效率的高低决定了企业将物流技术优势向市场优势转换的效 率。现代物流尤其强调各个物流功能的整合作用，整合能力是第三方物流企业核心竞争力 非常重要的一个方面。1.4 营销能力反映第三方物流企业在成长过程中培育的市场影响力，它通过将潜在竞争优势转化为现实 利润优势而直接或间接影响物流企业的核心竞争力。它主要包括第三方物流企业的服务营销能力、企业在顾客中的形象和声誉。满足顾客需要是物流活动的最终目的，第三
4、方物流 企业与现有顾客之间的关系和对潜在顾客的渗透能力是第三方物流企业核心竞争力的直接 体现。2 我国第三方物流企业竞争力存在的问题及原因分析目前，我国的物流产业属于起步阶段，与发达国家相比差距较大。一是成本高。据世界银 行的推测，我国的物流费用占 GDP 的比重约为 16.7，比发达国家高出 1 倍左右。二是周 转慢。2000 年我国工业企业流动资金年周转速度为 162 次。而日本制造业的年均周转速 度为 1518 次，一些知名的跨国连锁企业，如沃尔玛、家乐福等已达到 2030 次。三是库 存大。据统计，到 2000 年底，我国库存商品沉淀的资金高达 4 万亿元，占当年 GDP 近 50。目
5、前国际公认的库存商品与 GDP 的比例，发达国家一般不超过 1，发展中国家也 不过 5。四是效率低。有专家估算，我国仅汽车空驶率就高达 37，相当于 150 万辆载 重汽车来回空跑。五是传统流通方式仍然占有相当大的比例。有资料显示，美国、日本等 国家使用第三方物流企业的比例已达 30以上。而在我国的工业企业中，把原材料物流交 给第三方物流的占 18，把销售物流交给第三方的仅占 16。这些方面的明显差距，正是 我国物流产业发展的巨大潜力。同时，我国已经具备了加速发展现代物流产业的基本条件。 一是物流需求量大。二是物流基础设施发展快。三是我国物流市场的主体正在形成。四是 有利于现代物流发展的“软环
6、境”逐步完善。中国的物流市场潜力大、发展迅速，但从目 前第三方物流企业的发展现状来看，企业本身还存在许多抑制其发展的问题。(1)许多第三方物流企业片面追求“大”和“全”的发展，而忽视了企业自身素质和服务 质量的提高。我国大多数第三方物流企业都是从运输公司或仓储公司改制而来，在他们构 建自身发展模式的同时，却不注意自身的素质建设，多数企业的经营范围仍然局限于单一 的仓储、运输、装卸等正向物流中简单货物存放或转移的活动，既不能够提供与运输和仓 储关联紧密等增值服务，也没有反向物流服务，功能单一、增值服务薄弱。(2)目前许多第三方物流企业的管理还停留在原来的粗放式、低效的管理水平上，缺乏有 效先进的
7、管理机制的规范管理。从目前我国第三方物流企业的现状来看，大多数企业的管 理还不是非常规范，管理水平还较低，管理机制还很不完善缺乏标准化的运作业务流程、 科学性的决策机制与程序、完善的物流质量评价机制以及持续发展机制。形成这种局面的原因其一是物流企业资源缺乏整合致使水平太低。比起欧美、日本，我国 的第三方物流则属于“先天发育不良，后天营养又跟不上”的类型。社会各界虽意识到物 流对国民经济的重要支撑作用，政府却迟迟未出台相关扶持政策及综合治理举措，以打破 部门分割、各自为政的格局。大多数企业，尤其是国企缺乏物流理念，恪守计划经济时期 “大而全，小而全”的经营理念，自建物流体系，致使我国整体物流水平
8、徘徊不前；不少 物流企业设施简单、功能单一，难以提供完备的第三方物流服务，令一些想寻求第三方物 流服务的企业退避三尺。其二是企业对第三方物流企业对本企业价值链的影响。由于第三 方物流在国内的发展只有短短几年的时问，而且不同的第三方物流商其擅长的业务领域以及经营地域也千差万别，这使得企业在考虑将物流业务外包时很难决定一家合适的第三方 物流商，在风险和收益的两相权衡下，一些企业更倾向于由自己建立企业的物流系统，这 主要是对风险的估值高于可能获得的收益。3 第三方物流企业培育核心竞争力的战略选择3.1 制定企业核心竞争力发展战略核心竞争力的培育是一项庞大的企业管理系统工程，涉及到企业管理的各个层面、
9、各个要 素、各个环节，因此必须用企业战略的高度来进行统筹规划和组织实施。第三方物流企业 应在继承和发挥现有成功经验和竞争优势的基础上，全面审视企业在核心技术、应变能力、 组织整合和营销传播四个方面的能力状况，分析这些能力是否有其独特性；与竞争对手相 比，是否具有竞争优势；建立企业的核心竞争力已具备哪些基础，还需要哪些条件；然后 制定企业核心竞争力的培育目标及其选择核心竞争力获取的方式。在发展战略制定中应当 注意第三方物流企业核心竞争力目标的制定要适应物流需求发展趋势和企业自身的特点， 所定的目标要与企业整体发展目标相一致，体现统一性和连续性。同时把物流企业构建和 发展成一个创新型的学习组织，在
10、不断学习、积累经验的过程中，增加企业所特有的有形 资源和无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争能力，并不断地改进和发展这种竞 争能力。3.2 从我国第三方物流企业的自身特点和实际出发，确立企业核心要素企业中的要素包括人力、资源、财务、设备、技术、信息、过程、服务、设计、开发、加 工等等，企业核心要素即从这些要素中选择。它是企业核心竞争力形成的出发点和基础。 由于企业要素的特点和在企业生产经营活动中所起的作用不同，因而所形成的核心要素对 企业核心竞争力的贡献大小也不相同，使企业核心竞争力的效益、运作方面均有区别，但 只要企业一经形成核心竞争力，则以核心要素为基础的核心竞争力就是其他企业所难以
11、模 仿和取代的。积极进行企业核心要素的积累，为其核心竞争力的构建创造条件。物流企业 一方面可以通过内部积累来增强核心要素，另一方面通过吸收外来资源也可能在较短时间 内获得必要的核心要素。企业可以通过关键技术的引进，吸引掌握关键技术和技能的人才， 与拥有核心专长的公司建立战略联盟等多种途径来积累核心要素。根据实际，物流企业核 心要素的积累可采取内部积累与吸收外来资源相结合的方式进行。3.3 进行物流企业内部流程重组，尤其是组织管理的变革，推动企业核心竞争力要素的整 合物流企业的核心竞争力是由核心技术、应变能力、组织整合和营销传播四个要素构成的互 补的知识体系，这些要素相互影响、相互依存、相互制约
12、，渗透在物流活动的各个物流功 能领域中。这些不同的功能，只有相互协调、相互配合，将企业的核心竞争力战略贯穿于 各活动环节的始终，才能实现企业的核心竞争力目标。而现阶段我国的物流企业管理集成 度不高，一个关键的因素就是管理缺乏一个明确的协调沟通渠道，使各种管理职能无法整 合。因此，第三方物流企业只有按照现代物流发展规律，重组企业的业务流程，建立一个 完善的信息沟通渠道，才能从根本上提高企业管理的整合能力和快速反应能力。3.4 改善物流服务链，为客户提供物流增值服务，进一步健全企业的服务功能体系目前我国多数的第三方物流企业普遍规模较小，专业能力、核心能力不足，要增强自身的 竞争力，就必须进一步扩大
13、企业规模，提高企业专业技术水平，为客户提供优质的物流服 务。要实现这一点，企业可以通过同国内外物流企业的联盟、合作、并购，建立强势的战 略合作联盟，构建物流运作网络，优势互补，改善企业物流服务链，提供门到门一体化的 物流服务和增值服务，以便在未来同国内外物流企业的竞争中处于有利地位。3.5 建立先进的人力资源开发与管理体系与激励机制，为企业选、育、用、留优秀的物流 人才从目前我国的人才结构状况来看，物流专业人才还十分短缺，这就要求企业建立先进健全 的人力资源开发与管理体系和激励机制，在用人方面企业还要建立评价考核机制、激励和 约束机制，奖励优秀，淘汰落后，建立良好的工作氛围，提高企业凝聚力，为
14、每一位物流 人才提供广阔的发展空间，使个人成长与企业发展实现同步，达到人尽其才、才尽其用、 人得其事、事尽其功的目标，使企业团队发挥最大的效用。参考文献1 夏正荣. 论中国服务企业核心竞争力J社会科学，2002(9) 2 国家经贸委，南开大学. 2002 年中国现代物流发展报告M北京：机械工业出版社， 2003 3 焦玉英，张忠衡.论企业核心竞争力及其环境、运行机制J中国软科学，2000(6) 开心 1007 2009-10-31 10:55:18 商品采购管理 沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部的 20 个人负责所有分店商品的采购，而各分店是 一个纯粹的卖场。 沃尔玛现在已经舍弃了系列化经
15、营原则，拿牙膏来说，市场上大约有 1 000 多个品牌，每 个品牌又有若干个品种规格， 沃尔玛每个分店的面积在 1 万2 万 m2之间，不可能进行 系列化经营，同时也没这个必要。他们发现，一个商店 80的销售额通常是由 20的商品 创造的。沃尔玛称这个现象叫做“8020 原则” 。采购员的任务之一就是经常分析一下这 20中的商品是什么，然后把它们采购进来。 新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪，监控 销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品， 这样来减少供应商和公司的风险。 对于已购商品的销售评估，沃尔玛用电脑做支持工作
16、。电脑系统能够跟踪每一个品牌、每 种花色规格的销售情况。采购员根据电脑提供的数据，能够详细了解各周的销售情况。如果销量可以，就可以这样做下去；如果销量不大，就要做调整，调整以后销量仍然上不去， 就把它从货架上取下来。 对供应商提供服务。这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系（第一是与顾客的关系） 。沃尔 玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理利润， 并每月结款一次，这是其一；其二是强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可 以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品的销售、库存情况（对其他供应商保密） ，该资料 细化到每一规格及不同的颜色的商品的销售状况。这对做到按需生产非常有利。 廉洁诚实。这是沃尔玛对本公司员工的要求。每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声 明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是要求采购员一定要诚实，客户请吃、礼品、 红包一概不能接受。如果接受了：（1）必然使供应商成本加大，最终反映在价格上； （2）采购员会受制于他人，不公平进货；（3）公司营运有风险；（4）违背国家和公司规 定。
