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1、第一章组织激励 第一节需要与动机 1.需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食 物、水、空气等的物质需要及对归属、爱等的社会需要。2.动机 是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿 取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要（1）内源性动 机（内在动机）：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这 种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。2） 外源性动机（外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或 为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果， 而不是行为本身。 二、激励及其类型 （1）概念：激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从
2、而 实现组织目标的过程。（2）作用：可以调动人们潜在的积极性， 使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效。2.几种常见的 激励形式 从激励内容的角度：物质激励、精神激励 从激励作用的角度：正向激励、负向激励 从激励对象的角度：他人激励、自我激励 第二节激励理论 一、需要层次理论 1.马斯洛划分的五层次人类需要（1）生理需要，指对食物、水、 居住场所、睡眠等身体方面的需要。（2）安全需要，主要针对身 体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺， 或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。（3）归属 和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得 友好和睦的同事。
3、（4）尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、 自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重 视等需要。 （5）自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能， 实现个人理想的需要。 2.主要观点： （1）人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的 强烈程度不同而已。 （2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需 要不再有激励作用。 （3）这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得 到满足后，个体才会追求上一层次的需要。 （4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基 本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部 条件或因素，后两
4、者的满足主要靠内在因素。 3.在管理上的应用 1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设 计相应的内在激励。 2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不 同的。 3） 该理论还表明， 组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。4.局限性 五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足 后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一 级的需要才具有激励作用。 二、双因素理论赫茨伯格提出，又称激励保健双因素理论。 1.内容激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋 升等因素。保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作 环境和工资等因素。传
5、统：满意不满意（具备各种因素， 员工满意；不具备，不满意） 赫茨伯格：满意没有满意（具备激励因素，员工满意；不 具备，没有满意） 没有不满意不满意（具备保健因素，员工没有不满意；不 具备，不满意） 2.在管理上的应用 让员工满意防止员工不满意提供保健因素，只能防止牢骚， 消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工 的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。 三、ERG 理论 1.ERG 理论：奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订。提出人有 三种核心需要：各种需要可以同时具有激励作用；挫折 退化（较高层次需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会 加强）。2.在管理上的应用：多层次需要
6、的激励；不同文化、 环境背景下，个体需要的差异。 四、三重需要理论 麦克里兰提出。1.三种需要：成就需要：个体追求优越感的驱 动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。权力 需要：促使别人顺从自己意志的欲望。亲和需要：寻求与别人建 立友善且亲近的人际关系的欲望。 2.观点：1）成就需要高的人的特点-选择适度的风险；-有较强 的责任感；-喜欢能够得到及时的反馈。在实际中，大公司的杰 出的总经理往往没有很高的成就动机。2）权力需要与领导的关系 喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视地位和 影响力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景。杰 出的经理们往往都有较高的权力欲望
7、，而且一个人在组织中的地 位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。3）领导的 亲和需要对管理的影响往往充当被管理者的角色。亲和需要强， 过分强调管理上的良好关系，会干扰正常的工作程序，因此出色 的经理的亲和需要相对较弱。 五、公平理论亚当斯提出。 1.公平理论的内容：（1）人不仅关心自己的绝对报酬，也关心产 出投入比与他人的产出投入比的比较，以判断是否公平。（2）员 工比较的是对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测 量结果。 （3）比较的方法包括纵向比较和横向比较 2.恢复公平的五种方法 （员工） （1） 改变自己的投入或产出 （2） 改变对照者的投入或产出（3）改变对投入或产
8、出的知觉（4） 改变参照对象（5）辞职 3.公平理论在管理上的应用（1）根据员工对工作和组织的投入 来给与更多报酬，并确保不同的员工投入/产出比大致相同，以保 持员工的公平感。（2）因为公平感是员工的主观感受，应经常 注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时地引 导或调整报酬。 六、期望理论1.主要内容： 1）动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人 对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；个人对绩效与获得报 酬之间关系的估计（工具）。 2）关系式：效价期望工具=动机 效价：个体对所获报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数 量表示 期望：员工对努力工作能够完成任务的信
9、念强度（个人对努力产 生成功绩效的概率估计） 工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念 七、强化理论主要内容： （1）行为的结果对行为本身有强化作用， 是行为的主要驱动因素。（2）是一种行为主义的观点。（3）忽 视了人的内在心理状态，而是注重行为及其结果。 第三节激励理论在实践中的应用 一、目标管理理论基础：目标设置理论基本核心：强调通过群体共同参与制 定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。2.过程：自上而下+ 自下而上 3.要素：（1）目标具体化（2）参与决策（3）限期完成 （4）绩效反馈 二、参与管理 1.概念让下属人员实际分享上级的决策权。 2.参与管理的原因：（1）当工作十分复杂
10、时，管理人员无法了解 员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让 了解更多情况的人有所贡献。（1+12） （2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的 意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。 （3）参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策 的执行。 （4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更 有意义。 3.参与管理的条件 （1）行动前，要有充裕的时间（2）员工参与的问题必须与其自 身利益相关（3）员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等（4）参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁 （5）组织文化必须支持员工参与 4.质
11、量监督小组 （1）是一种常见的参与管理模式。 （2）通常由 8-10 位员工及 1 名督导员组成，小组成员定期集会 讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案， 然后监督实施。 （3） 作为小组成员的前提条件： 具备分析和解决质量问题的能力， 懂得与他人沟通，宣传各种策略。 三、绩效薪金制 1.概念（1）绩效薪金制，是指将绩效与报酬相结合的激励措施， 通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。 （2）基础：以公平、量化的绩效评估体系为基础。2.优点可 以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地 努力工作，而不需要管理者的监督。3.方式：（1）计件工资：
12、通 过确定每件产品的计件工资率，将员工的收入和产量直接挂钩。 （2）按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。 第二章领导行为 第一节领导理论 领导的含义：是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。一、特质理论 主要观点：领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱 来的。只有先天具备这些特质的人，才有可能成为领导。如：智 慧、支配性、自信、精力充沛等等。 二、改变型领导理论伯恩斯将领导分成两种类型：交易型和改 变型。 1. 交易型：（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出。（2） 关注任务的完成和员工的顺从。（3）更多依靠组织的奖励和惩罚 等手段来影响员工的绩效。 2. 改变型：（
13、1）通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随 者们。（2）为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格 影响员工和团队的绩效。 三、魅力型领导理论 1.罗伯特豪斯提出。2.魅力型领导者：具 有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景， 以及使用个性化风格。3.主要观点：（1）其追随者认同该领导及 其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行 为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。（2）魅力型领导对 追随者的影响：产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务 的强烈归属感。（3）追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示 出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果
14、会得 到进一步强化。4）魅力本身是一个归因现象，会随情景发生变化。四、路径目标理论罗伯特豪斯提出。 1.领导者的主要任务在于帮助下属达到他们的目标，并提供必要 的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。 领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能为员工提供满足感。2.领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满 足相结合；第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、 指导、支持和奖励。 四种领导行为：*指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功 绩效的标准和工作程序。 *支持型领导： 努力建立舒适的工作环境， 亲切友善，关心下属的要求。*参与式领导：主动征求并采纳下属 的
15、意见。*成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己 的最佳水平。 3.权变因素（不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特 征）：第一，下属控制范围之外的控制因素：工作结构、正式的 权力系统、工作团队；第二，下属的个人特征：经验、能力、内 外控等。 主要结论：（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带 来高的绩效和满意度。 （2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多 余的。（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对 指导式领导更为满意。 五、权变理论 1.费德勒提出。2.主要观点：团队绩效的高低取决 于领导者与情景因素之间是否搭配。 （1） 领导方式： 工
16、作取向（关 心生产）与人际取向（乐于与同事形成良好的人际关系）测量量 表：最不喜欢的工作伙伴 （2）情景因素：三个维度（八种情景）*领导与下属的关系：下 属对领导者信任、信赖和尊重的程度*工作结构：工作程序化、规 范化的程度*职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面 有多大的影响力和权力。 六、领导成员交换理论 1.乔治格雷恩等提出，简称 LMX 理 论。2.主要观点：1）团体中领导者与下属在确立关系和角色的早 期， 就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 （2） 属于“圈 里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能 感觉到领导者对他们更负责。（3）领导者倾向于对“圈里人”比 “圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。 （4） 在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对 其所在的部门贡献更多，绩效评估更高。5）领导成员间的交 换是互惠的过程。（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体 进行反馈。 第二节领导风格与技能 一、早期关于领导的研究一）勒温的民主与专制模式 不同的领导风格
