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1、 A 公司公司 核心人才资源池管理办法核心人才资源池管理办法 目目 录录 一、一、 目标目标 .3 二、二、 原则原则 .3 三、三、 核心人才定义核心人才定义.3 四、四、 核心人才资源池机制概述核心人才资源池机制概述.4 五、五、 制定入池选拔标准制定入池选拔标准.4 六、六、 入池选拔管理入池选拔管理.9 七、七、 在池培养管理在池培养管理.10 八、八、 出池评估与管理出池评估与管理.12 九、九、 管理实施建议管理实施建议.14 附件一 核心人才岗位清单附件一 核心人才岗位清单. 错误！未定义书签。 附件二 核心人才候选人员推荐表附件二 核心人才候选人员推荐表.17 附件三 核心人才
2、候选人员评估表附件三 核心人才候选人员评估表.18 附件四 核心人才培养计划表附件四 核心人才培养计划表.19 附件五 核心人才培养档案表附件五 核心人才培养档案表.20 第 3 页 共 20 页 一、 目标 一、 目标 通过对核心人才的选拔、培养、评估，为 A 公司战略和人力资源战略的实现输送核心人才，打造核心人才能力素质，实现核心人才队伍的可持续发展。 二、 原则 二、 原则 1、 系统性原则：坚持和岗位任职资格标准以及员工发展通道相结合，持续优化人才培养体系。 2、 针对性原则：坚持和核心人才个体任职资格特点相结合，在培养过程中通过沟通和评估不断改进培养计划。 3、 多样化原则：对核心人
3、才综合采用课程培训、在岗实践、导师制以及轮岗制等多种方式进行培养，提升核心人才整体素质。 三、 核心人才定义 三、 核心人才定义 1、 核心岗位定义 基于各单位关键岗位清单，下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。 表表1 核心岗位评价标准核心岗位评价标准 评价标准 评价标准 评价维度评价维度 高 高 中 中 低 低 精通某一方面的 专业技能或者管 理经验 掌握某一方面的专业技 能或者管理经验 了解某一方面的专业技能或者 管理经验 独立构建某一领 域的知识或者管 理体系，协调能 力强，解决问题 难度高 可以独立制定专业领域 的某一模块的方案，协 调能力一般，解决问题 难度一般 独立承
4、担的工作难度小，无单 独承担解决责任能力 岗位任职资 格标准 岗位任职资 格标准 管理幅度宽，领 导力强或者对他 人解决问题起到 关键性作用 管理幅度中等，对他人 工作有一定的指导力或 者对他人解决问题起到 一定的借鉴作用 无管理幅度，且对他人工作没 有指导力 培养周期 培养周期 2 年以上 1-2 年 1 年以下 稀缺度 稀缺度 外部招聘难度高 外部招聘难度一般 外部招聘难度小 根据A公司岗位层级及核心岗位评价标准，A公司的核心岗位清单见附件1（为保密，此第 4 页 共 20 页 附加略） 。 2、 核心人才定义 指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场
5、较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。 接替型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，1年内达到出池标准并可胜任目标核心岗位的人才。 储备型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，2-3年内达到出池标准，并作为目标核心岗位储备力量的人才。 四、 核心人才资源池机制概述 四、 核心人才资源池机制概述 根据A公司核心人才的战略需求以及管理现状，通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。 根据A公司的现状，可分类分层建立核心人才资源池，如按核心人才类别可分别
6、建立领导管理、项目管理、技术、生产类核心人才资源池。 基于资源池的核心人才管理模式主要管理环节包括： 1、 建立核心人才标准； 2、 建立公正、公开、公平的核心人才入池选拔程序，对核心人才入池选拔管理； 3、 探索科学的培养方式，对核心人才在池培养管理； 4、 建立核心人才在池培养的阶段性评估机制，牵引和激励员工成长发展动力和主动性； 5、 建立核心人才出池评估机制，形成核心人才从入池到出池的全过程闭环管理。 五、 制定入池选拔标准 五、 制定入池选拔标准 建立和明确 A 公司核心人才的选拔标准，是核心人才选拔、评价、培养的基础依据。公司各单位人力资源部应建立和完善以任职资格标准为基础的核心人
7、才的选拔标准。 1、 建立核心人才任职资格 任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的知识、能力、素第 5 页 共 20 页 质、行为、态度及产出等的要求。各单位人力资源部可以根据任职岗位的工作环境和职责要求、公司未来发展规划对岗位的管理要求、高绩效员工的能力素质分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准。 A 公司的任职资格标准包括知识、技能和素质三个要项，以项目部副总经理为例： 表表 2 项目部副总经理任职资格示例项目部副总经理任职资格示例 任职资格任职资格 类别 类别 任职资格要项 任职资格要项 任职要项要求 任职要项要求 HD 建设专业知识 HD 工程建设知识：熟悉
8、 HD 建设安装工艺流程对 HD 建设安装工艺流程中的各个环节有一定程度的认知 工程质量与安全管理知识：熟悉施工质量、安全管 理的主要内容。熟悉施工工程项目的质量体系标准 及要点，掌握较为系统的安全管理理论 核安全法规：了解核安全法规，包括由国家颁布的 法律、法规和行业标准等了解安全监督检查、安全 评审的法规和流程 知识 知识 项目管理知识 进度管理知识：系统掌握进度计划编制的基本原理 与方法、熟悉项目关键路径 合同管理知识：熟悉合同相关法律法规及商务合同 文本的规范要领、合同管理全流程、关键环节管理 及合同风险防范策略 基本技能 业务活动管理：基于对公司战略、价值观及管理理 念的理解,根据公
9、司的现阶段发展状况及未来战略 规划，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和 操作程序，能将达成共识的公司目标转化为可衡量 的结果性指向(业绩指标)。并将业绩指标区别优先 级别，落实给相关责任单部门。 绩效管理：熟练掌握绩效考核的政策及规定。熟练 掌握绩效管理各环节的的方法和技巧。能够指导他 人有效开展绩效管理工作 技能 技能 项目管理技能 商务谈判技能：熟悉商务谈判的各种方式，熟练掌 握谈判相关的方法和技巧。有较丰富的谈判经验， 熟悉不同采购项目的常规需求，能够前瞻的提出潜 在的需求，能够熟练运用谈判技巧影响对方，对于 非常规事项具有准确的判断力 进度执行控制：制定计划控制目标，能够深入分析
10、各类计划执行信息，并预见性的分析出进度风险点 及对项目周期的影响，提出对应性强的解决方案， 保证进度可控 影响能力 准确把握对方。准确猜度对方，运用复杂的策略， 或通过微妙的操作使别人接受自己的观点，做出改 变 大局前瞻 从组织长期发展的角度思考问题，进行前瞻性、战 略性的规划。结合行业发展和公司战略，制定业务 未来发展规划或提出建设性的意见 素质 素质 人才培养 系统全面地对他人进行培养，协助完成职业规划；第 6 页 共 20 页 任职资格任职资格 类别 类别 任职资格要项 任职资格要项 任职要项要求 任职要项要求 或在团队内部创造学习环境。承担内部导师责任， 有意识、有针对性地设计职业生涯
11、规划，全面提升 他人的职业能力。在团队中或部门内部创造学习环 境和学习氛围，创建学习型团队 风险管理 提供系统完善方案，预防风险发生。综合分析已经 发生的各种风险问题，寻找风险的根源所在；采取 有效措施防范类似风险再次发生。或基于业务发展 要求或其它变化，预见未来可能发生的风险问题， 并提供系统完善方案 质量导向 追求卓越的质量标准。愿意承担重要的且具有挑战 性的任务，在工作中极力达到某种标准。不断给自 己设定更高的、超出组织预期的目标和要求，为达 到这些目标而付诸行动，并为之持续努力 2、 制定核心人才入池选拔标准 以核心人才任职资格标准为基础，结合其培养与储备性选拔的要求，从任职资格中选择
12、适合甄选鉴别的要项， 并根据核心人才特点， 适当增加反应核心人才更深层素质的考察要项，明确核心人才的入池选拔标准。 A 公司的入池选拔标准包括知识、技能、专业经验、基础素质、绩效指标以及工作动机，以项目部副总经理为例： 表表 3 项目部副总经理入池选拔标准项目部副总经理入池选拔标准 1、知识考察要项、知识考察要项 考核要项考核要项 定义定义 HD 行业知识 了解国内外 HD 行业发展现状与趋势，明晰工程公司在 HD 行业的 定位与优劣势 HD 专业知识 根据评估需求补充考察点 工程质量 与安全管 理 熟悉施工质量、安全管理的主要内容。熟悉施工工程项目的质量体 系标准及要点，掌握较为系统的安全管
13、理理论熟悉施工相关的方案 审查、程序审查、人员的要求与设备管理、施工材料控制、工序控 制等主要环节的要求 进度管理 系统掌握进度计划编制的基本原理与方法、熟悉项目关键路径；精 通进度控制、进度统计分析的方法与工具 合同管理 熟悉合同相关法律法规及商务合同文本的规范要领、合同管理全流 程、关键环节管理及合同风险防范策略 工 程 项 目 管 理 知识 其他 （根据评估需求补充考察点） 第 7 页 共 20 页 评估方式 知识测验 2、技能考察要项、技能考察要项 考核要项考核要项 定义定义 时 间 计 划 管理 准确判断事件的轻重缓急，排出工作计划，合理规划工作时间，优 先解决重大而紧急的事件 对突发事件做出快速反应，及时变更计划，并妥善安排变更事项的 利益方，协调各方关系 危机处理 危机出现时，基于有限的信息和时间，对当前形势做出初
