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1、1试论民营企业的绩效管理试论民营企业的绩效管理摘要：民营企业在采用绩效管理体系,以谋求企业长远发展的实际应用中,由于对绩效管理的认识等方面存在不足,而导致绩效管理的作用不能很好地发挥。本文就从民营企业绩效考核的内涵和特点，存在的误区和与外部的关系等方面进行说明，分析了民营企业绩效考核中存在的问题，并针对具体问题分别提出了相应建议。关键词： 民营企业 绩效管理 误区 关系目前，在学术界对绩效管理还未形成一致、准确的定义。从管理实践看，一般可从三个方面理解：一是作为系统工程的绩效管理。它是为提高绩效而实施的管理，或者说为实现所期望的结果而实施的管理。二是作为动态过程的绩效管理。它是为管理绩效的一套
2、具体操作程序，其中的各个环节和要素相互联系，形成一个有序的链条。三是作为人力资源开发手段的绩效管理。它是为围绕组织绩效提高这一目标而实施的人力资源管理原则和技术。本文主要是从民营企业的绩效管理入手，主要是从绩效管理作为人力资源开发的手段这一角度进行探讨。一、 民营企业绩效管理的内涵和特点民营企业绩效管理作为人力资源开发手段的绩效管理，是围绕民营业企业组织绩效而实施的人力资源管理，它着2眼点于“组织绩效” ，重点关注的领域是“人力资源开发与管理” 。它主要“包括共识管理、民主管理、参与管理、雇员素质与能力分析、团队精神的塑造、考核制度的完善与改进、业绩工资制和其他激励措施、雇员培训与发展等等。其
3、中，共识管理强调有效的组织沟通，从而使组织的价值、使命和目标成为所有组织成员共同的价值、使命和目标，并作为组织一切活动的前提和基础。 ”民营企业绩效管理包含着不同要素和不同要素的组合方式，它是多种要素之间通过某种内在的联系形成的一个有机整体，从总体上看它既具备整合性，又具备整体性。但从具体内容上看一般应包括以下特点：1独特性。每个民营企业都有自身的独特性，即便可以被他企业引进借鉴，但不具备复制功能。所以作为民营企业绩效管理的实践模式如指导思想、管理结构、评价机制等方面都应该具有独特性。2实践性。民营企业绩效管理能给民营企业带来经济效益和社会效益，而不能简单成为一种摆设，不同于策划或设想，应该具
4、备可操作性即实践性，通过绩效管理模式有关机制和要素必须付诸实施，否则其效果无法判定。3持续性。民营企业绩效管理应是比较稳定并持续较长时间、富有生命力的管理方式，不能“朝令夕改” 。4动态性。民营企业绩效管理的实践性和持续性并不3是一成不变，而是应该处于动态发展之中，也就是要能够根据目标和环境变化，不断自我调适并进行细部创新，通过持续改革走向完善，从而保持其发展势头和活力。5效益性。民营企业通过绩效管理应该收到经济效益和社会效益，也即企业内部通过绩效管理达到所期望的效果，给企业带来经济收益；同时在社会上产生积极影响，引起有关领导注意、重视直至肯定，并被其他企业引进或者效仿。二、民营企业绩效管理存
5、在的主要误区民营企业越来越重视绩效管理，因为他们认识到，没有绩效管理体系的有效支持与正确导向，企业各项工作开展显得苍白无力，企业运营效率大大降低，从而直接影响企业经营效益。但通过实地走访发现，大多数民营企业实施效果达不到设定目标，民营企业法人以及分管责任人对如何有效开展绩效管理产生困惑。究其主要原因，一方面由于民营企业管理人才相对匮乏，另一方面也与法人特别是管理责任人的综合素质呈正相关。目前，民营企业在推行绩效管理时均不同程度地存在以下误区：1、追求时髦，不讲实效。一些民营企业虽然将绩效管理理念被引入到企业中，如 360 度考核、战略绩效 BSC、打分强制分布法、末位排序法等，但是每一种管理理
6、论都有其适应的企业环境与背景，先进的绩效管理理念的思想4可以吸收，民营企业和国有企业不同，中国企业和国外企业不同，同一企业所处发展阶段不同，企业文化特点也不同，需要在借鉴吸收的基础上结合自身情况，建立有企业特点的绩效管理体系。但是一些民营企业只是为了盲目追求时髦，停留于管理体系的制定层面，没有真正推行绩效管理。即使一些企业推行绩效管理，如也采取直接上级、相关部门、自我评价、直接下级参与，设置任务绩效、周边绩效、能力、素质、态度等指标，全方位、全面的考核管理，看似全面、客观的评价一个人的绩效贡献，实际上到考核时大家碍于相互的情面， “你好我好大家好” ，尽管设置了明确的打分细则与判断标准，最后的
7、打分仍然流于形式。而且民营企业由于在发展过程中养成的随意性，致使绩效管理方法实施几个考核周期后，觉得麻烦，考核又成了摆设，最终导致大家对绩效管理的期望值大大降低。2、将承包责任等同于绩效管理。这在国有企业或从国有企业改制过来的股份制企业中比较常见，表现形式一般采取资产经营责任制或目标责任书的形式，将企业当期经营任务分解与落实到各部门和部门负责人，到年底对应责任书中的要求，依完成情况兑现奖罚。这种责任制的考核形式延续了传统经营承包制的思想，是改革开放初期企业面临经营困难时普遍采用过的办法，它存在于特定的经营环境，适合纯粹利润中心（如事业部） ，对管理部门实行这5种考核，无法与企业的发展战略和各职
8、能战略紧密结合，不能有效地往关注企业战略目标的关键成功因素上牵引，不能真实、全面地度量各部门工作团队的实际工作绩效。同时，部分指标是被考核部门不可控的，资产经营责任制名不符实，各部门起不到承担对各自单位“资产”经营保值增值的目的。另一方面，责任制的考核一般到年底兑现，只能关注于结果，事后管理，忽视了对过程的管理，而且到了年底真正考核时，由于企业各种人情关系的影响、市场内外环境的变化造成的影响都有可能使得考核陷于扯皮、寻找借口推托的境界，最后绩效管理留于形式。3、将制度管理混同于绩效管理。民营企业推行绩效管理存在一种比较普遍的现象，就是把质量、安全、工艺执行纪律、考勤等本应该属于制度管理层面的内
9、容也纳入绩效管理体系的范畴，严重混淆了绩效管理的本质。绩效管理应该关注于实现企业战略与经营业绩的关键绩效的考核与管理，考核的重点要突出，一些企业设计多套考核体系、多个部门、多个角度、多个指标的全方位参与考核，考核范围大而全，面面俱到，最后使得绩效考核重点不突出、考核重点的权重不能突显；同时，也使得绩效考核体系过于复杂，在执行中受干扰影响因素多，最后的实施效果也受影响。4、重员工绩效管理轻部门绩效管理。众多民营企业中，6一提绩效管理大多就想到员工绩效管理，始终只从人力资源管理的角度来思考。事实上绩效管理除了员工绩效管理，还应该包括部门绩效管理。作为企业核心业务流程之一的绩效管理流程中，首先是确定
10、企业年度战略目标，然后分解到各部门，再由部门分解到关键岗位。按管理学的“二八原则” ，实现企业经营绩效的应是企业最重要的 20%的责任者来承担，这里可将责任者理解为承担企业经营指标的重要职能部门，只有当这些重要职能部门的绩效指标完成了，企业的绩效才能达成。因此，企业应首先关注于部门绩效的管理，对绩效管理从企业战略经营的角度而非人力资源管理的角度来思考。5、重阶段性绩效管理轻持续改善。企业绩效管理强调管理的持续改善，绩效管理作为管理的一个体系，其管理水平和目标期望值并不是一步到位，而是一个持续优化的过程。绩效管理的持续改善包括绩效管理体系的优化、考核方法的改进、绩效指标合理性的提高。如：是否属于
11、部门可控的指标、指标是否引导企业真正往绩效改进的方向前进、指标目标值是否为部门通过努力能达到、指标的数据获取能否客观实现、获取的难度与成本是否合适等等。企业往往只重视阶段性的绩效管理，在一个考核期对考核指标完成情况非常重视，考核者与被考核者往往就某些指标制定的合理性、考核奖罚的力度、考核数据的准确性等7问题纠缠不清，上下达不成共识。这种在绩效管理过程中的不认同或一时利益之争，影响了被考核者的情绪，加大了绩效管理推进中的阻力；再加上企业高层对由于绩效管理造成企业当期效率与企业长远效率得失权衡上的把握不当，不能有效克服这种阻力，结果阻碍了企业各阶层对绩效管理在推动企业管理效益提升上的认同，造成企业
12、每年都在考核，年复一年，效果没有多大改进，最后成了下面应付上面的工作。6、重绩效考核轻绩效管理。绩效考核是绩效管理的核心，但考核并不是目的，企业不能为考核而考核，而是为了通过管理促进被考核责任主体改进绩效，这就需要考核者与被考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效改进的办法；同时，考核主体要督促被考核者按期、保质的完成绩效的持续改进计划，双方在考核、沟通的动态过程中实现绩效管理的本质。绩效管理就是绩效沟通的过程，其沟通机制除了在绩效考核过程中强化沟通管理之外，还包括绩效管理理念的培训、上下宣贯、绩效指标制定和绩效指标目标值确定过程的沟通。企业上下、考核者与被考核者对绩效管理理念、体系、方
13、法等是否认同，绩效考核指标及其目标值是考核者自己制定，还是与被考核责任主体相互沟通制定，这种沟通机制的建立与否将极大影响绩效管理实践的效用。8三、绩效管理应处理好的关系在市场经济发展的初期，大部分民营企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，民营企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，要建立起有效的绩效管理体系，必须处理好以下几个方面的关系：1、绩效管理与人力资源管理的关系。民营企业的绩效管理主要是体现在人力资源的管理环节，这与战略性的人力资源管理中的选、育、用、留等环节，尤其是与“用”的环节关系密切，一些企业直接将
14、绩效管理作为人力资源管理的一个部分，由人力资源管理部门负责落实，使绩效管理流于形式，有时还会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。其原因是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业领导人将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标并使员工得到发展。企业的人力资源管理部门和其他职能部门一样，主要是为业务部门提高运营效率而9提供支持和服务，是企业人力
15、资源管理政策的管理者。绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人应当是企业的领导人和各级管理人员。人力资源管理部门在具体的绩效管理过程中，承担横向的组织和协调工作。2、绩效管理与激励体系的关系。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是在实际操作中，绩效不能只与工资和奖金挂钩，不然会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。而是要实现激励手段的多样化，如员工个人能力的发展，更多工作责任的赋予，职位提升的机会，精神奖励的获得等。随着民营企业公司化改造，应该打破家族式管理，还可以尝试经予员工股份等激励方式。特别是高度重视管理绩效低下的员工，可能更为重要。同时
16、应该用奖励优秀的员工以激励绩效表现不好的员工，以保持并发展企业的竞争力。3、绩效管理与绩效考核办法的关系。绩效管理体系最终表现为绩效考核办法。一个成熟的民营企业，应该具备良好的绩效考评文化，如纵向考评、横向考评、360 度考评、自我考评等方式。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的民营企业里，很容易出现机械套用考核办法，使考核者与被考核者之间形成对抗关系，轻者成为一个填表的游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，甚至使员工与主管之间10产生矛盾，影响员工工作热情。因此在绩效管理采用的考核办法选择上，一是要根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑；二是应当充分征求意见，保证员工的充分参与；三是要定期进行绩效管理沟通，让员工在沟通中感受到绩效管理不是与自己作对，减少员工的戒备心理。员工在沟通中明确绩效目标，认可考核办法，融洽考核过程，和谐考核气氛，齐心协力提高业绩，实现绩效管理目标。4、绩效管理与经理人责任的关系。民营业企业领导人或管理者对绩效管理的制度设计有一种不很现实的期望，总是希望通过指标体系设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因
