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1、1复星集团的经验介绍梁信军对该文的简要感想（100 字即可，多写不限）请于 8 月 26 日之前完成看过看过复星集团的经验介绍复星集团的经验介绍，却不敢不想，想想吧心痛，心痛总想一吐为快。也说不，却不敢不想，想想吧心痛，心痛总想一吐为快。也说不上什么，全当向公司或总经理提几点建议：要上什么，全当向公司或总经理提几点建议：要 1 1、振奋创业精神；、振奋创业精神；2 2、弘扬实干之风；、弘扬实干之风；3 3、提倡、提倡团队精神；团队精神；4 4、提高领导水平；、提高领导水平；5 5、改进工作作风；、改进工作作风；6 6、提升执行能力；、提升执行能力；7 7、巩固、巩固“中央中央”权威；权威；8
2、8、改善人力资源状况；、改善人力资源状况；9 9、构建监督（财务、行政）体系；、构建监督（财务、行政）体系；1010、坚持公平、公正、公开的原、坚持公平、公正、公开的原则；则；1111、尊重其他部门职责、不要摆资格；、尊重其他部门职责、不要摆资格；1212、制定合理的薪酬体系；、制定合理的薪酬体系；1313、搭建人才事业平、搭建人才事业平台；台；1414、合理授权（、合理授权（事业成功的关键是“有能人”。有能人的前提是“能用人”，能人作用发挥的前提是“有权”，有权的前提是更高领导“能分权”） 。如果公司采纳某些建议，希望公司能着手落实，由专人制定成可实施的方案。并借此机如果公司采纳某些建议，希
3、望公司能着手落实，由专人制定成可实施的方案。并借此机会向各位领导提出对企业管理的几点看法（个人观点），请指正（见正文后面）。会向各位领导提出对企业管理的几点看法（个人观点），请指正（见正文后面）。从事实来看，复星集团是成功的，他们的成功很大程度上归功于其“多元化 组合、专业化运作”的理念，这和通用电器“大公司的规模、小公司的灵魂”是 契合的。我认为：本文阐述的很多管理观点，都是围绕这个理念展开的。 1、表面上看，复星的多元化是“无关多元化“（与“核心多元化”或 “相关多元化”对应） ，涉及的产业颇多，但仔细分析，我们能发现， 复星领导层构建了“双重核心”以确保多元化发展的成功。首先是以 平衡发
4、展为业务核心：深刻地把握业务之间的对冲规律；其次是以核 心竞争力为管理核心，不遗余力（借外脑、猎头、花大价钱）构建其 投资管理方面的核心竞争力，这种核心竞争力是贯穿所有多元业务的。 从这个意义上讲，复星的多元化是一种“核心多元化” 。 2、复星的管理是围绕“专业化运作”展开的。其实质是将其控股公司当 一个独立的小公司运作，其法人治理机制、授权机制、透明化管理、 激励考核等等，甚至将一个已经投资的公司当作一个准备投资的公司 来审计，这些都体现了“专业化运作”的精神。 可以说，我们公司的业务也在多元化，但我们更专注于核心业务多元化，这 无疑是更能保障成功的。但我们对“核心”的理解应该以复星为榜样，
5、构建出深 层次的核心能力；在管理上，是不是可以换一个角度，以独立运作部分代替共享 资源运作，说不定能获得更大的效率仅是我目前的一个假设，没有细想。一、复星集团的八个特点：一是一是团团干干创业创业，92 年开始，复旦大学五个团干部下海，有 200 多2位高校的团委书记加入团队。现在是团中央团干部创业的典型。二是二是纳纳税税，连续两年在中国的民营企业中纳税第一。全国工商联是 03 年开始统计的，03 年是 31.04 亿，全国第一，第二位是沙钢，8.94 亿。后来南方周未又根据国家统计局和税务局，包括全国工商联的的资料做了一个统计，它加上了一些没有加入全国工商联的企业的名单，我们还是排第一，第二名
6、是 UT 斯达康，03 年的纳税是 15.6亿。04 年我们是 35.4 亿，其中我们的控股企业上缴 19.88 亿，为让大家全面了解复星，我们已经在企业网站上把我们的纳税企业和地点都进行了公开。今年的 35.4 亿中我们有 28 亿是公开的。其他一些小的，几千万的后来就没有公布。纳税对复星来说是透明的，网站上都有公布，不是自己统计说说就是。我们认为纳税反映了企业的真实的营利能力。今年一季度已经超过了去年的同期水平，估计今年全年的纳税应该能够超过去年。第三个特点是我第三个特点是我们们的的专业专业定位定位，主要是四大块业务，每一块业务都接近在中国排名前五强。比如医药，医医药药我们现在还没有到五强
7、，接近五强，我们按照税后利润来统计的话，我们连续两年在全国六千家企业中名列第八，销售指标名列 26 位。地地产产去年的税后利润名列第六，销售名列第九，成长性名列第一，钢铁钢铁去年税后利润在全行业排名第六，前年是排第七，一年进一位，综合评价钢铁排第五。商商业业有三个单项冠军，第一是单体商业，就是独立法人企业，上海豫园商城是我们控股的，这个企业连续多年名列单体商业第一名，如果按纳税排，在上市公司当中，商业企业纳税名列第二，第二块是我们参股的3上海友谊，我们参股 48%，它下面有联华超市，有家乐福，其中联华超市是全国最大的连锁商业企业。第三块是我们参股 49%的中国医药集团，它是全国最大的医药批发、
8、零售企业，这些都大概说明我们的专业地位。第四个特点是我第四个特点是我们们是多是多产业产业，但是是，但是是专业专业化化。一般很多人一讲复星是多产业，就觉得你不专业化，其实不是这样的，首先我这四个产业就是专业化的，其次我们在多产业公司的驾驭上也是专业化的。我们今后的短期目标是拿复星与中兴，与李嘉城的长河比较，向他们学习。中兴的资产超过我们，但净资产的报偿率来说跟我们的差距是比较大的，我们是他们的四倍左右，但跟李嘉诚的河黄系比较差不多，成长率跟净资产报偿率他很了不起，这么大一个公司它竟然跟你小企业的成长率，回报率差不多，可以说是高山仰止，我们要好好学习。反过来我们很多国有大企业你要跟人家比，人家是巨
9、无霸，但它还这么轻巧，让大象能够跳舞，这是非常重要的。第五个特点是透明，第五个特点是透明，我们区别于许多相对私密的家族性企业的一个重要的特点是透明，复星的透明体现在一是我们是唯一公开全资产报表的企业，不仅是四个上市公司的材料，我们集团公司的报表也是向监管部门，向政府部门公开的，而且这些报表是由国际第二大会计事务所审计的。今年我们还要向全球、全社会公布我们集团的评级报告。我们请了目的和标普，这也是国内第一家，也是唯一一家民营企业请国际知名的权威评级机构进行评级，而且你敢于公开评级结果就反映了我们的透明。第二，我们的透明是对内对外都一致的方式。4第六个特点就是我们是一个团队团队精神精神，这与一般的
10、民营企业不一样，比如郭广昌郭广昌是很知名的在社会上，但是我们其他几块的领导人都比较知名，在地产方面范范伟伟一点都不比郭广昌差，所以我们从分析他们的创业团队的情况就能看出每个人各有侧重，如果拿这个东西跟其他的企业比，不管是民营的还是国有的企业比，都是有区别的，很多企业的除了知名的一把手，下面就叫不出名字了，我们还是讲得清楚的，这就是我们的一个差别。我们的理念就是要各种专业能力的人协作，通过协作来超越单个知名的企业家，我们每个人拿出来跟比尔.盖茨，跟柳传志、张瑞敏比差距都很大，但是我们组合之后，我们有信心参与跟他们的竞争，比如跟微软比我们在战略上跟你是差不多，我的精细化管理上跟你也差不多，有些方面
11、可能比你还强一点，这是我随口举的例子，不等于说就是实际情况啊。任何一个国内的知名企业家拿出来跟我们这样一个团队组合比较的话，我们是不怵的，可能某些方面还比别人强，但差别是开玩笑讲是“打群架了”。第七个特点是在全球化方面我第七个特点是在全球化方面我们们是有个性化的是有个性化的战战略的略的，不是人云亦云，全球化我们认为最重要的事情，第一步是标准全球化，第二步是资本全球化，第三步是人才全球化，第四步是市场全球化，第五步才是迈向全球的并购。对于全球化我们有自己非常清楚的认识，不是简单的搞。第八个特点是我第八个特点是我们们与国有企与国有企业业的合作成功的案例很多的合作成功的案例很多，我方投资超过十个亿，
12、对方进入合资企业超过 4000 个人的到目前有七、八个，没有发生一例我们合资后职工上访、上街的情况。5了解这八个特点可以把握复星集团的全貌，这八点也可以区别复星与其他企业。二、复星集团的法人治理结构第二个问题我想汇报一下复星集团怎么样建立一个规范化的、运行有效的法人治理结构，这个问题非常到位，其实也是复星这么多年探索的问题。在讲法人治理结构之前我也纯粹从国资委的角度来进行探讨，也提几个建议。第一个建议是要加强审计，要用好监事。在管理、行政上要加强审计，用好监事。第二个建议是改善你的人力资源，提高猎头能力，提高对下属公司团队的甄别评估能力，提高对他们的修平补齐的能力。这是从队伍建设方面讲的。第二
13、个方面要健全制度。国有大型企业有很多制度不健全。在制度建设方面我觉得要抓三个制度，一是授权制度；二是公章管理制度；三是汇报制度。第三个方面，建设自身的能力。从国资委的角度要建设行业研究能力，建设对标能力。第四个方面，在决定产业进退的过程中不能简单地看它是不是竞争行业，一定要从产业组合，形成对冲的结构的角度去设置，国资委保有的企业不能是一荣俱荣、一损俱损，要保有一些东方不亮西方亮，成长规律是对冲的产业。对国资委来讲的话，从宏观上看问题，我觉得这四个方面是非常重要的，纲举目张，根据我的体会，跟国有企业接触下来，这些事一抓就灵，而且抓了后短期内就能看到成效。下面讲一下法人治理结构的问题，法人治理结构
14、方面比较重要的6有这么几个方面，从综合来说，有三个方面的系统，第一是建立立法监督的机制；第二是建立执行监督的机制；第三是建立行政监督的机制。这三个机制建立好了就是法人治理结构。立法监督的机制指的是董事，董事要懂事，现在有些董事是不懂事，要充分利用好董事会行使立法监督，立法监督重点有两个方面，一个方面要对董事长和总经理进行非常严格的授权，第二个工作是要经过行业对标后，制定合适的公司战略，经营目标和相应的激励手段，这就是立法监督。执行监督是什么呢？就是通过把审计部门的主要领导，派驻到所投资的企业担任监事，通过公司法包括公司的章程，行使监事会监事的职权，对公司执行全面的监督。监事在很多国有企业是流于
15、形式的，民营企业也是一样。行政监督是什么呢？主要是通过下派财务总监加强监督，我们任何层次的企业包括参股的企业我们都派财务总监。除了财务总监外，争取再下派法务总监。国资委是做得到的。财务总监主要是落实董事会对董事长和总经理的财务授权，法务总监是落实董事会对董事长和总经理的法务授权，主要是指公章使用的授权，把钱袋子、印把子抓住后就不会犯大错误。法人治理我们认就是这三个监督，不一定全面。然后我再讲细节。先讲约束，在授权上我们有一句口号，叫充分透明前提下的充分授权。这就是说你要是不透明的话就没有授权。要做到透明要有两个保障，第一个保障是人事保障，要让下属企业对你透明前提是人事保障，最起码要派遣一个监事
16、，这个监事一定不能是7走形式的，一定是审计部门的领导。第二你一定要派个财务总监，一般讲财务总监是由复星推荐，董事会任命，要是董事会觉得财务总监不满意，可以把他退回来，我们另推荐一个人，不是由我们任命的，这是非常重要的。监事一般可以考虑由两种人来担任，一种是上级公司审计部门的头，或者是由财务部门的头和二把手担任。这是最起码的两个人，如果有条件的话再派法务总监。法务总监在国资委叫法律顾问，但是光顾问不行，要派的人不是顾问，是管公章的人，财务总监是管支票章的，法务总监是管公章的，这个人的身份既可以是法务总监，也可以是办公室的副主任，我们一般强调办公室起码要有一个人是律师出身，专职律师，律师的收入并不比一般的行政人员高，一般是没有什么差别的，在上海来说，二、三千元可以招到专职律师，根据公司的大小招不同层次的律师，兼任法务总监或者办公室主任，还可以兼别的工作，有很多公司对支票和支票章是管得很严的，但对公章没有管理，很多公司出现违规的担保，违规的承诺，甚至有很多董事长就轻易的决定公章怎么用，这些问题在给企业造成的或有负债当中是最大的祸害。举个例子，我们审计过东北的一家制药
