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1、公司战略管理课课 程程 简简 介介本课程的目的，是要让各位学员了解所谓 管理政策与企业战略的真正含义。所谓管理 政策与企业战略，其实就是指通过目前的行 动来改变未来的生存能力。企业之所以必须制定策略，通常是为了使 外部环境与内部环境之间达成良好的配合， 以提高企业组织实现长期目标的机会。熟悉 制定策略的各种方法并能在各种方法之间做 出选择是每一位管理者应该掌握的重要技能 之一。这种技能固然是随着经验而积累的， 但也可以通过理论和向他人学习得来。因此 本课程将采取理论和实际并重的方式，使学 员能在最短的时间内培养出策略管理的技能。学学 习习 目目 标标完成本课程之后，学员们 将具备以下能力：探讨
2、各种策略管理方法之 间的差异。了解策略分析在企业组织 当中运作的三个主要层次， 以及在各层次中主要的组 织活动。了解策略管理过程的各个 阶段，并探讨策略管理过程 的本质。理解并有能力运用至少三 种常见的策略分析工具，并 探讨这些工具在分析企业组 织与其外在环境之间匹配程 度时各自用途与局限。为你所服务的公司制定出 适宜的竞争策略。探讨在策略执行过程中必 须面对的重要课题，并评估 策略所造成的影响，包括策 略的执行手段如何适应企业 内部与外部环境的变化而调 整等等。中文教科书（配套案例）Michael A . Hitt; R .Duane Ireland Nitin Pangarker R .D
3、uane Ireland or Learning CurveExperience Curve ; or Learning Curve）即从事某一项工作的经验累计可以降低所需投入的成本即从事某一项工作的经验累计可以降低所需投入的成本4.2 成本领先战略SS1单 位 成 本90% 80%70%81%64%49%34.3%92%51%100万800万400万200万（经验）累计产量经验曲线4.2 成本领先战略4.2.2 4.2.2 经验效益经验效益 4.2.3 4.2.3 实施的益处与风险实施的益处与风险单 位 成 本($)经验（累计时间/产量） 经学习而熟悉 经熟悉而改良制造流程或产品的设计单 位
4、 成 本($)经验（累计时间/产量）经验瓶颈经验效益图：4.3.1 4.3.1 实施条件实施条件 4.3.3 4.3.3 实施的益处与风险实施的益处与风险4.3 4.3 差异化战略差异化战略（Differentiation StrategyDifferentiation Strategy）平均以下业绩平均以下业绩破破 产产繁荣与增长繁荣与增长平均业绩平均业绩低平均高平均高低成本优势差 异 化 程 度4.4 4.4 集中一点战略集中一点战略（Focus StrategyFocus Strategy）集集 中中 一一 点点特特 色色 经经 营营竞竞 争争 优优 势势成成 功功 企企 业业 价价 格
5、格 性性 能能 优优 势势 时时 间间 优优 势势 专专 有有 技技 术术 优优 势势 效效 率率 优优 势势 进进 入入 障障 碍碍 方方 面面 优优 势势 实实 力力 优优 势势成成 本本 领领 先先4.5 4.5 选择波特一般战略原则选择波特一般战略原则4.5.1 4.5.1 三种战略择一三种战略择一 4.5.2 4.5.2 从经营情况选择从经营情况选择 4.5.3 4.5.3 中庸战略不可取中庸战略不可取(Stuck in the Middle)(Stuck in the Middle)差异化或集中一点战略中庸战略（含糊不清的战略）成本领先或差异化战略市场占有率ROI4.5 选择波特一
6、般战略原则针对特定战略目标的以上各针对特定战略目标的以上各 项政策的组合项政策的组合 针对特定战略目标的以上各项政策的组合针对特定战略目标的以上各项政策的组合集中一点集中一点研究、产品开发及营销的强研究、产品开发及营销的强 有力的协同有力的协同有主观评价和激励取代定向有主观评价和激励取代定向 目标目标吸引高技能劳动力、科学家吸引高技能劳动力、科学家 或创造性人员合适气候或创造性人员合适气候强大的市场营销能力强大的市场营销能力 产品工艺设计产品工艺设计 创造性的眼光创造性的眼光 强大的基础研究能力强大的基础研究能力在质量和技术领先方面享有声誉在质量和技术领先方面享有声誉 行业的技能传统或以其他行
7、业行业的技能传统或以其他行业吸取技巧组成独特组合吸取技巧组成独特组合销售渠道的强有力的合作销售渠道的强有力的合作特色经营特色经营严格成本控制严格成本控制 频繁的详尽的控制报告频繁的详尽的控制报告 结构严密的组织和责任结构严密的组织和责任基于现实严格的定量目标的基于现实严格的定量目标的 激励激励持久的资本投资和取得资本的途径持久的资本投资和取得资本的途径工程流程的技巧工程流程的技巧 严格的劳动监督严格的劳动监督 易于制造的产品设计易于制造的产品设计低成本的分销系统低成本的分销系统成本领先成本领先对组织的一般性要求对组织的一般性要求 对技能及资源的一般性要求对技能及资源的一般性要求战略类型战略类型
8、4.6 4.6 思考题思考题在实施相关性多元化战略 的过程中，公司是如何运用共 享活动及核心竞争力的传递来 实现范围经济（Economics of Scope），当公司实施不相关 型多元化时，有哪些途径可获 得财务经济（Financial Economics）?第五讲第五讲 企业竞争原动力企业竞争原动力本讲学习目标本讲学习目标对采取竞争性行为必需的条件进行描述； 识别并结识竞争性行为引起竞争对手做出反应的可能性 的影响因素； 理解可能引起对手对竞争性行为采取反映的诸项因素； 理解竞争的原动力导致的结果，即三种基本的市场格局 ； 分析讨论与产业发展的三个阶段最密切相关的集中竞争 性行为形式。5.
9、1 5.1 竞争原动力竞争原动力定义：定义：来自于在特定的行业中，由于企业相互之间一 系列的竞争性行为以及所引发的竞争性反应。Competitive dynamics results from a series of competitive actions and competitive responses among firms competing within a particular industry.Competitive dynamicsCompetitive dynamics5.1 5.1 竞争原动力竞争原动力5.1.15.1.1（美）（美）David Aaker(1989)Dav
10、id Aaker(1989)：一项研究：一项研究Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage, California Management Review ,Winter ,PP91-106.品质口碑顾客服务/产品支援好的管理/工程人才低成本生产/作业系统雄厚财物，经营能力市场情报忠诚度高的顾客规模商品形象/知名度产品创新能力/技术优势企业远景、文化、管理风格与系统营销能力/对通路地掌握弹性生产/作业系统具潜力的利基上下游关系5.2 5.2 竞争的原动力和对抗竞争的原动力和对抗当两个或两个以上
11、的公司为了获得具 有优势的市场地位而相互对着干时，竞 争对抗就出现了。Competitive Rivalry exists when two or more firms jockey with one another in the pursuit of an advantageous market position.Competitive dynamics and RivalryCompetitive dynamics and Rivalry5.2 5.2 竞争的原动力和对抗竞争的原动力和对抗5.2.1 5.2.1 企业之间竞争对抗模型企业之间竞争对抗模型 (Model of Interfir
12、m Rivalry)知 晓动 机竞争性行为竞争性行为 的驱动力的驱动力市场共性资源相似性对手分析对手分析供给的可能性先行者的优势 反映的可能性 竞争性行为的类型 名望 市场依赖度 资源的可获得性公司竞争对抗：公司竞争对抗： 行动和反应行动和反应相对规模速度创新质量行动和反行动和反 应的能力应的能力 竞争性市场类型长周期标准周期短周期竞争结果持久性竞争优势暂时性竞争优势演化结果企业家精神以成长为导向依靠市场力量公司之间竞公司之间竞 争对抗的后果争对抗的后果反馈反馈5.3 5.3 竞争性行为竞争性行为定义：定义：为公司为了赢得市场优势而采取的竞争性措施 。 先行者措施：第一个采取行动的企业。 跟进
13、者：对先行者做出竞争反映的企业，可以使模仿先行者 （Imitation）或消除先行者影响。 后期行动者：是先行者及跟进者采取行动后经过相当长时间才回 应的企业。Competitive ActionsCompetitive Actions5.4 5.4 影响企业相互竞争因素影响企业相互竞争因素企业的相对规模（Relative Size of Firm）实施竞争性行为及采取竞争性反映的速度（Speed of Competitive Actions and Competitive Responses）创新能力（Innovation）企业产品的质量（Quality）5.4 5.4 影响企业相互竞争因素
14、影响企业相互竞争因素5.4.1 5.4.1 竞争后果可持续性竞争后果可持续性公司规模公司规模速度速度创新创新质量质量竞争性行为竞争性行为 及其后果的及其后果的 可持续性可持续性+（进入的次序）-（规章制度）+（市场影响力）+（全面质量管理）+（市场领导的地位）* 正负号说明其对竞争力表现的影响5.5 5.5 公司间竞争结果公司间竞争结果5.5.1 5.5.1 短期市场中竞争短期市场中竞争（Competing in Fast-Cycle Market ）Outcomes of Interfirm RivalryOutcomes of Interfirm Rivalry上市期上市期收获期收获期反击
15、期反击期0510持久性竞争优势变化曲线上市期上市期收获期收获期反击期反击期0 通过获得临时性竞争优势来创造创新的竞争优势51510此处可看出：公此处可看出：公 司已经获得了第司已经获得了第 二个竞争优势二个竞争优势时间：年时间：年5.5.2 5.5.2 竞争原动力及行业演变结果竞争原动力及行业演变结果 (Competitive Dynamics and Industry Evolution Outcomes)5.5 5.5 公司间竞争结果公司间竞争结果关键任务关键任务关键任务发掘利用开发的市场缝隙（盲点）以及竞争不确定性创业行为利用好生产的诸项因素以增长为导向的行为市场影响力量行为利用市场地位萌发期成熟期成长期时间建立在行为基础上的行业生命周期模型：5.6 5.6 思考题思考题企业的竞争原动力来自何处？当一个公司发现 它正面对着一个占据优势的竞争者时，应该考虑 采取什么策略来加强本省的地位并于这个强势竞 争者抗衡？请结合你本身的经验或实例说明你的观点。第六讲第六讲 购并与重组战略购并与重组战略本讲学习目标本讲学习目标了解企业在全球经济中将购并作为竞争手段的普遍性 ； 探讨企业通过购并战略来取得竞争优势的原因； 了解企业在利用购并战略取得竞争优势的过程中所面 临的七个主要问题； 了解和描述能够提升企业竞争力的购并战略所具有的 性质； 了解不同类型的重组战
