为什么现在实施客户联盟

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1、为什么现在实施客户联盟第 1 章为什么现在要实施客户联盟 1 . 1 客户联盟. 为什么会成功如何构筑联盟请你设想一个销售消耗性产品的公司，却派遣 它的技术支持小组到客户的工厂去教授如何节约日 常消耗。是否违反常规呢?的确是。那么，这么做值得吗?通过密切关注客户们应用产品的情况, 通用塑 料公司（GE Plastics）迅速扩大了它的市场份额并 且已经成为了业界内的领先者。工业巨人通用 电气公司（General Electric Company）位于马萨诸3 下载下载 塞州匹茨菲尔德市（P i t t s f i e l d）的部门，汇集了专门工业小组来帮助客户们研发新的产品和工艺技术，设计装

2、配工艺以降低成本并提高产品性能。他们还派出后续的技术支持小组到客户的厂房去解决实际问题。通用塑料公司的行动组和客户们并肩战斗，设计出解决方案并应用到实际生产中去。这是否是多此一举？真能解决生产或库存难题吗？让事实给出答案吧。仅仅在 1 9 9 5 年, 通用塑料公司的生产计划就为其客户们节约了近 6 800 万美元，同时为自己增加了 1 1 %的收益！如何构筑联盟请你设想一家公司，派遣它的高级主管们到客户的地下车间去实地调研，并随同对方人员一起奔波于车间和库房之间。难道这么做不需要付出高昂代价吗?代价的确非常大。那么，效益呢?通过调研来确定客户的真正需要，五金工具制造商布莱克戴克尔公司（Bla

3、ck & Decker）重新 夺回了它日渐萎缩的 D I Y ( d o - i t - y o u r s e l f，自己动 手制作。译注)市场，有力地回击了马卡塔公司 （M a k i t a）和西尔斯公司（S e a r s）的挑战。像人类. 4第 1 章为什么现在要实施客户联盟下载第 1 章为什么现在要实施客户联盟下载 学家一样，布莱克-戴克尔公司的市场主管们仔细 研究了 5 0 个男性住户（年龄从 2 5 岁到 5 4 岁）正在用 动力工具干活的情景，他们试图发现为什么使用者 会偏爱某一种工具。调查表明，喜爱 D I Y 的人们对 现有工具的不满是普遍存在的：他们想要一种没有 电源

4、线,却有足够强劲的马力完成大型工作的钻孔 机；他们想要不会溅起滚滚锯屑的切割转锯；他们 想要一套即关即停的安全系统来快速关闭飞速旋转 的电锯刀锋；他们还想要一个有关住家修缮问题 的电话咨询热线。以前从未有客户如此清晰地表露 出他们对产品的关注！结果呢？喜爱 D I Y 的人们如愿以偿：布莱克戴 克尔公司推出了昆腾系列的锯子、钻孔机、小型 动力工具，售价从 5 0 美元到 1 2 0 美元，市场反响强 烈。从 1 9 9 3 年底首次推出到 1 9 9 4 年底，布莱克-戴 克尔公司远远超出了它的销售目标，并且把全部产 品升级为昆腾系列产品。如何构筑联盟请你设想一家小规模的公司，仅仅拥有数百名

5、客户，却放弃了他们中的绝大多数，而只保留寥寥 几个最有价值的客户。要冒风险吗？5下载下载 这是毫无疑问的。那么，回报呢？通过关注于特定顾客群体，尼普公司（N y p r oI n c .） ，一个位于马萨诸塞州克林顿市（. C l i n t o n）的塑料注射器模具制造商，从一个默默无闻的落败者成功地转变为在零缺陷（z e r o - d e f e c t）产品领域的国际性先驱。尼普公司寻找需求尖端产品的顾客，即那些最初把市场定位于对产品的安全规格需求超出现今生产工艺水平的医疗产品生产商。尼普公司为每一个客户量身定制新的生产工艺，并与客户自己的技术和市场小组分享新的观点以解决特定的难题。他

6、们的合作亲密无间，成为追求创新的真正的合作伙伴。为了把更新的工艺技术与客户结合在一起，尼普公司甚至让自己的新厂址与客户毗邻而居。结果呢？尼普公司的客户们以更低的价格、更 短的周期获得了更精密的产品。正基于此，在短短 的 1 0 年里，尼普公司的年利润就从不到 1 0 0 万美元 （年销售额 5 000 万美元）激增到 1 300 万美元（年销售额 1 . 9 7 亿美元） 。通用塑料公司、布莱克 -戴克尔公司和尼普公 司除了取得令人瞩目的成功之外，还有什么是其共 6第 1 章为什么现在要实施客户联盟下载第 1 章为什么现在要实施客户联盟下载 同之处呢？那就是它们为使客户获得成功而做的不 懈努力

7、。如同大量在全球市场居于主导地位的公司 一样，它们站在了近 1 0 年来运作策略变革的最前沿： 向客户联盟型公司（ Customer In t i m a c y）转变。它 们放弃了传统的我们对他们（ u s - v e r s u s - t h e m）的 思维模式，转而信奉更为深刻的准则：公司的成长、 优势和利润的最大源泉存在于与客户的紧密结合。客户联盟型公司的形式和规模是多种多样的。 有一些，像微软公司（ Microsoft Corporation） 、西 格纳公司（C I G N A）和贝克斯特国际公司（ B a x t e r International Inc.） ，是业界内的巨

8、人；而另外一些 新兴的领导者，像凯立克 -克罗拉(Calyx & Corolla) 公司和鲍林格尔工业公司 (Bollinger Industries)，则 是小规模企业的代表。有一些公司有着美国普通家 庭的名字：如李维斯（ Levi Strauss Associates）和 斯塔普（Staples National Advantage）等。而另外 一些公司，如斯堪尼亚（ S c a n i a）来自瑞典的卡 车和汽车制造商、住友建设（ Sumitomo Forestry） 日本的建筑业巨人，则是在国际上众所周知的 明星。但是无论它们提供何种产品或是服务，帮助 客户创造新的价值均是它们行为的准

9、则。与客户联盟并不提倡盲目满足客户的需要，需7下载下载 要的是对客户的业绩负责。这绝不是提供隔岸观火 式的帮助，相反，最需要的是并肩作战的协作精神。我的研究展示了应用这种运作方式，从而在各 自工业领域内执牛耳的三家公司。我把这种运作方 式称之为客户联盟。同样的研究表明这种运作方式 正在全球范围内迅速传播。为什么呢？正是由于经 理人员和高层主管们看到了它所发挥出的巨大效 能，并期待早日获得丰厚的回报。但是，这些公司仅仅是像保姆一样看护它们的 客户吗？难道它们不是在混淆供应商和购买者之间 真正有用的界限吗？它们不正是在娇纵客户成为不 健康的依赖者吗？不，不是，绝对不是！远远不是简单地迎合客户的每一

10、个怪念头，客 户联盟型供应商致力于发现如何为客户提供完全 解决方案（To t a l -So l u t i o n） 。在协作中，它们是不 可缺少的合作伙伴，并且经常把它们的工作与客 户有机地结合在一起。它们才是客户赢得胜利的 中流砥柱。供应商和购买者的真正界限并没有变得模糊， 事实上，它们创造出了一种更新的、更为清晰的 界限。当两个机构从最简单的供需关系演变为在 8第 1 章为什么现在要实施客户联盟下载第 1 章为什么现在要实施客户联盟下载 技术和运作方式上密切配合的联合体客户联盟 关系时，双方唯一应尽的义务就是：力求完美。 它们发展出一种全新的思维模式，一个全新的商 业运作方式：新的结构

11、，新的策略，新的价值观， 新的前景。像通用塑料公司一样，其他客户联盟型供应商 深知客户的表现与自身的声誉休戚相关，这因而促 使它们与客户共享信息、互相信任。像布莱克 -戴 克尔公司一样，它们视解决客户之难题为己任，并 意识到只有与客户联盟才是为双方创造坚实可行的 高额回报的最佳途径。像尼普公司一样，尽管它们 对客户有所选择，但它们愿意同这些特定的客户进 行真正意义上的完美合作。 1.1.1 精心计划，主动出击 客户联盟型公司带来了一个全新的理念：它们 帮助客户解决已存在的难题，挖掘未实现的潜能， 创造出一个动态的合作关系。在合作的整体中，供 应商不再仅仅是有帮助的，而是必不可少的。当今能领导市

12、场的供应商一定是那些一贯为客 户着想的人。他们分析自身的系统，确认自身的 缺陷，挑战自身的想象，并承担主动创新的责任。9下载下载 在现今日新月异的市场竞争中，最重要的依旧是 人的因素。客户联盟型公司精心构筑了建立在智 慧和技术上的开放性和信赖关系。客户联盟提倡 一个公司要竭尽所能为客户服务。它倡导这样一 个准则：汇集公司所有创造力和想像力的源泉， 无论是来自服务部门的优异表现还是技术部门的 信息资源，来加速合作中的交互作用，并且不仅 对客户未来的困难，而且对可能降临的机会做好 充分的准备。所有这些因素混合在一起，重新描 画了公司和客户的传统疆界。当一个机构追求完 全解决方案时，它就会发现，对于

13、客户的需求， 无论是认可的还是未被认可的，超凡的想像力和 特殊的洞察力才是获得成功的决定性因素。微软在全区范围内所取得的令人吃惊的巨大成 功，正是根植于对客户的承诺：最大程度地满足客 户的要求。请看一下“ Wo r d”字处理软件的项目 经理埃里克列文（Eric LeVi n e）是如何从其客户 那儿寻求答案的吧。当微软收到有关 Word 6.0 的抱怨时，列文毫不 犹豫地着手改造它。他注意到一个线索：该软件包 的某一特定功能段落编号方式和交叉引用，对 于拥有相当广泛 Wo r d 客户群体的律师事务所进行 10第 1 章为什么现在要实施客户联盟下载第 1 章为什么现在要实施客户联盟下载 文字

14、处理造成很大困难。 “我找到我的老板， ”列文 说道， “我对他说：听到这么多抱怨我不能无动于 衷，我想亲自调研一下 Wo r d 在律师事务所的应用 情况，以便搞清楚究竟如何改进才能让那些发牢骚 的家伙满意。 ”真是炼狱般的一个月！列文的生活完全被交叉 往来于不同国家的飞机、火车和长途电话所占据着， 他造访了 3 5 家公司，仔细观察了律师、系统信息员 和秘书们工作时的情景，他甚至注意到了他们敲击 键盘时的细节。列文的细心得到了回报，他能够清楚地区分什 么是用户的操作难题和什么是软件自身的缺陷。列 文对客户的观察如此细致，所以他很快就找到了问 题的症结，并对软件做出了有效的改进。“这就是要我

15、检查出所有的细枝末节，并把它 们有机地结合起来。 ”列文说道， “但是在我与客户 交谈之前，我甚至不知道这些细枝末节在哪儿。我 明白，如果我们能处理好它，每一个人客户和 我，都会获得最终的胜利。 ”这就是客户联盟的行为模式：提供正确解决方 案，供货商和客户同时获取胜利。 像微软一样，卡纳门特公司（Kennametal Inc.） ，11下载下载 一个资产达 1 0 亿美元的金属切割工具制造商，同样 热衷于对产品的精益求精，以向客户们提供最完美 的承诺。就像财富 （F o rt u n e）杂志所描述的， 卡纳门特公司不是在出售切割工具，而是在出售一 种行为一种为客户寻求完美答案的行为。在这 种

16、情况下，卡纳门特公司需要经常对自己的产品进 行测试，改进工具的功能，管理客户的库存，并观 察其他厂商产品功能测试的情况。如果卡纳门特公 司发现其竞争对手的产品在某一方面表现得更为出 色的话，它就会向客户推荐这一种产品：无论如何 要向客户提供最好的解决方案。正是这种运作方式 促使公司自身的产品日臻完美，并且作为一个提供 完全解决方案的供应商，卡纳门特公司在与竞争对 手的角逐中牢牢地把握着先机。卡纳门特公司不再 是一个传统意义上的供应商，而是一个可值得信赖 的合作伙伴，因为它相信，对客户最好的结果也会 为自己带来最佳的回报。但是，对一个销售点来说，这种合作要求更多 的承诺和更多的义务。的确是这样，据卡纳门特 公司负责客户调查的主管詹姆斯西顿（ J a m e s H e a t o n）所说，销售力量有时会成为联盟的障碍。 他解释道， “买卖双方通常关注他们看来是最重要 12第 1 章为什么现在要实施客户联盟下载第 1 章为什么现在要实施客户联盟下载 的问题价格，但是，他们却常常忽视掉更复杂和更微妙的方面：质量、