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1、1上司部属关系的七大上司部属关系的七大问题问题大多数主管都是在开始当主管的那一天,才学习当主管,问题是,许多主管从来也没有学会如何当主管。企业里,造成管理不当的主要原因是什么?高阶主管应该为这个病症开出什么处方?许多企业每年提供员工各种培训课程,却经常为各阶层主管的管理能力不足感到困扰。从很多公司的员工意见调查可以发现,上司部属关系不良,是许多员工绩效不佳、对工作不满意,缺勤率与流动率偏高的主要原因。因此,了解上司部属关系失败的真正原因,是有效改进管理品质,提高营运与财务绩效的前提。以下列举上司部属关系不良的七大症结及对应的改进之道。一、目前被广泛采用的招聘程序缺乏效率一、目前被广泛采用的招聘
2、程序缺乏效率不是经理人或部属的错,而是招聘流程的问题,目前广泛被采行的颤选招聘策略,包括面谈、检视履历表及推荐信函等,几乎观察不到当事人的实际工作行为。事实上,工作行为最能帮助企业判断一个人能否胜任未来职务。因此,这种制度通常只选出次佳候选人,而非最符合职位要求的最佳人选。这一制度被企业界广泛采行,主要因为它简易可行。主管不容易了解员工过去的工作行为,第一个原因就是原来的雇主害怕负责(“如果我透露当事人的负面消息,很可能会吃上官司“)。如果应征者以前与现在的雇主,都采取从顾客、同僚及上司的角度,进行2定期绩效评估,公司就会有很多资料,掌握应征者实际工作的行为状况。处处方方：公司应设法了解应征者
3、的实际工作行为。招聘公司可要求应征者签署一份文件,要求他们提供过去的雇主名单,并保证不会因过去的雇主提供了真实的考绩资料,而提起诉讼。二、二、许许多多经经理人不把部属当人看理人不把部属当人看某些人既有敏锐感觉,又聪明能干,在担任经理人后,情绪智商却大大降低,以非常傲慢的态度对待、操弄部属。当你问他,他们是否愿意被上司用同样方法对待时,他们很气愤地答道:“当然不愿意。“如果你继续问,他们采用这种战害人性的管理模式有何正当性时,他们会很平静地解释说,以目前的处境,他们有正当理由表现出这种行为。不管是政府、主管,或为人父母者,凡涉及权力的关系,掌握权力者常会失去同理心。一个拥有更多权力,但缺乏制衡机
4、制的人,比较容易随己意行事,而不关心他人的利益。回顾管理的发展史,我们现在常见到的企业组织结构,主要源于军队与工程组织。这类组织助长经理人的一种倾向:将部属视为可操练的士兵、可操弄的物件,或是一个可加以解决的问题。令人惊讶的是,许多企业并不培养经理人习得更多管理技能,等于坐视了这种以权力为导向的管理模式。经理人如一再表现出违反人性的态度,部属自然会采取反制行动。当员工认定上司视他们为物件或问题时,当然不会有安全感与信任感,3随时都在采取防卫心理,或与上司起直接冲突,或一气之下卷铺盖走人。当大多数人都习于公开用这种极端形式时,久而久之,他们将懂得运用一种强有力的方式来传达自己的感受,这种特质通常
5、被视为“被动攻击型人格障碍“(对于他人的合理要求,表现出负面态度及被动性抗拒)。采取这种态度的人,一方面让自己和冒犯者保持一定距离,一方面藉着持否定态度,间接让对方受挫(“你们以为我在生气吗,才没有呢!“)。新手新手经经理人或理人或许认为许认为,他他们们握有更多的握有更多的权权力力,但他但他们们很快就会很快就会发现发现,部部属其属其实拥实拥有更多筹有更多筹码码。经理人领导的部门能否成功,完全仰赖部属是否认同上司的管理模式,基层员工的小小背叛行为,都会为企业高层带来极大困扰,更有可能损及组织整体利益。问题是,许多经理人采取违反人性的管理措施,导致部属反抗,不仅不自我检讨,反而变本加厉,采取更严格
6、的控制手段。更糟糕的是,一般公司要么不主动培养或奖励良好的上司部属关系,要么采用的方式欠缺效率,因此,主管部属的关系很难大幅扭转。处处方方：公司应该定期进行调查,由员工对上司进行评分,这种做法(或称为三百六十度评估),有助于经理人以更诚实的态度面对自我,鼓舞他们追求真正有效的管理。三、未培养及三、未培养及奖奖励管理才能励管理才能过去,大专院校一向仅奖励提出更多学术论述的教授,却忽视他们的教学品质。相对于老师,学生显然是弱势群体,总被认为是在占用时间,是他们处在“不提论文就出局“大环境下的一大绊脚石。直到最近,4少数美国大专院校才开始有系统地导入教学品质评价方法,及学生对老师的衡量机制。许多企业
7、常让准备不足的人升任主管,然后又让他们自生自灭。上级传递给他们的信息是:“顺便提醒你们一件事,继续做你原来负责的(重要)事情,有空闲时间再去处理一些管理的事。“在资源有限,外在环境又带来强大压力的情况下,新主管通常很快就会丧失理想与热情,开始采取防御态度,与人保持距离,并且变得不信任部属。当经理人察觉到,公司较重视生产力与顾客满意度,并定期奖励优良绩效,却很少将上司部属关系纳入考核,久而久之,他们即懂得职场生存的诀窍,知道该把主要时间与精力放在哪里。一如刚升任助教的老师,起初还会很热诚地和学生打交道,等到年资一久,往往只会照本宣科地教书。经理人完全不关心如何培育储备干部人才的事,可以想见的是,
8、员工士气与工作绩效一定不高。处处方：方：在每位经理人的管理生涯初期,及早定义及发展他的管理技能。提供适当资源(时间、金钱、咨询),帮助他维持良好管理效率。定期考核及奖励管理技能。四、提供的管理技能四、提供的管理技能发发展方案无效展方案无效一般公司举办的管理培训方案,通常基于以下几点假设:1、管理技能包含不同技巧与行为,可分开传授学习。2、在标准化学习环境下,由专家负责传授,提供具体建议,不断反复练习,让大家都学会标准管理风格,是最佳学习模式。3、一般人可在 8 到 24 小时内学会管理基础技能。5基于这些假设,每一位学员都会领到一本讲义,里面记载有各种重点和步骤。讲师非常满意,学员却不这么想。
9、在填写对培训课程满意度意见调查时,学员通常不会透露实情,但他们心里真正想要说的是:“内容我几乎都知道了“或“上这种课程,对我实际带领部属的工作毫无助益。“所幸,近年来有研究结果显示,人们可通过更有效的方法发展管理技能。一些机构从运动、外科手术、艺术及数学等,须学习复杂技能的不同领域,进行长期研究。他们发现,符合以下条件的学习环境,学习成果可有效提升:1、可激起强烈学习动机的学习过程。2、有犯错不受罚的机会。3、有多种同僚模型与专家模型可供选择。4、提供变动条件的真实生活经验。5、有机会帮助他人学习。6、以互相切磋模式取代专家教导模式。7、重视实验、满足好奇心,及强调长期学习效果的环境。如果说,
10、管理技能可浓缩成简单的“教战手册“,今天企业的优秀经理人会多很多。然而,管理技能其实是许多重要态度、知识、行为技巧的综合体,企业应发展一种不同的学习文化与方法,尽量从长期角度培养经理人才能。处处方：方：为所有新主管设计为期至少 2 年的学习计划,培训课程应包括各种知识、真实情境的实务与经验、通过导师制强化个人化的知识发展,并实施定期评估与回馈;通过成立同僚学习小组,并在必要时6求教专家顾问,展现组织对培养经理人能力的承诺;所有经理人在其职业生涯中,都能得到企业的持续支持,帮助他们解决问题,增进技能。五五.位于地雷区的上司部属关系位于地雷区的上司部属关系你能想像,一群人对所处行业的主要观念没有共
11、识,却相聚在同一个组织里,纪律松散地一同动手术、擂叠降落伞、在学校教课,或投资理财,这会是付么样的光景?他 411 对于究竟什么是医学(或财务、教育),没有共识;他们对什么才是一位好的工程师(或医生、经纪人),怎样才是一所好的学校(或设计公司、医院儿也没有一致的看法。在很多企业,状况就是如此。大家对于工作、管理、组织等主要观念,不但没有一致看法,很多公司根本从未讨论过这些课题。因此,上司部属经常不断冲突,觉得对方难以相处,不可理喻。例如,某些经理人认为,“促使部属在工作岗位上尽本分“,即等于做好管理的任务。部属却认为,上司“应该提供协助,让我的工作顺利推展“,到了绩效评估时,这种问题尤其明显,
12、企业也将付出昂贵的代价。处处方：方：切勿以为,随便把某个上司和部属放在同一个房间,他们就会对一些核心观念有一致的定义。事实恰好相反。因此,企业应提供足够时间与适当工具,化解他们在观念上的冲突,以创造组织价值为基础,逐渐形成双方都能接受的新定义(诀窍:多用两者皆可,少要求员工二选一)。六、主管以六、主管以为为部属是他部属是他们们肚子里的咽虫肚子里的咽虫7许多上司和部属相处不来,往往是因为他们对如何共事有不同看法,包括上司希望部属做什么,期望部属达成何种目标;经理人总以为部属已习得所有必要工作技能,档案柜里备有一部厚厚的作业手册。事实上,部属可能只听过其他同事提出一些很简单的告诚,告诉他们最不能犯
13、的禁忌是哪些,如此而己。很多经理人忿忿不平地对企管顾问说,部属既不愿意做这,也不愿意做那,希望顾问能协助解决这一难题。可是,当企管顾问查阅了部属的职位说明书,却发现说明书并没有明确要求部属做哪些事情,或模棱两可地描述了部属应负的责任。企管顾问接着问道:“你曾经口头告诉部属去做哪些事情了吗,告诉他们多少次?“经理人却这样答道:“他们本该知道的,那些都是显而易见的工作,不是吗?“在非技术领域的工作场所,经理人尤其常以为部属是他们肚子里的烟虫,并以此假设管理自己和部属的关系。诸如“和员工相处愉快“、“任务导向,全力以赴“这类的期望,不仅从未出现在颤选过程中,也从来没有成为衡量的指标。我们发现,如果经
14、理人多作一些沟通,在描述绩效目标时能够更明确、更具体一些,这类问题往往能迎刃而解,不像一般人想像的那么困难。处处方：方：检视所有描述员工绩效目标的书面档案(面谈题目、职位说明书、绩效考核表、培训指南等),设法提高明确度、量化衡量指标、增加具体程度、说明更详细,明确提出对重要行为的期望。七、七、经经理人和部属不知道自己从事何种游理人和部属不知道自己从事何种游戏戏8当游戏订有明确规范,参与者既不会无所适从,也不易和他人起无谓的冲突,大家都是受益者。许多人喜欢将一些运动术语套用到商业场合,却末真正掌握到它们的精髓。以棒球界常使用的术语“安打“为例,许多优秀的棒球选手,虽然安打率很高,也难保不会被三振
15、出局。然而,企业界却常误用这一术语,实行“我给你一次打击机会,失败了,你就得三振出局“的用人哲学,不容许员工有犯错的机会。光谱的另一端是采取完全放任式管理的上司,他们从不开除任何员工,长期下来,整个工作团队的绩效水准持续下降,最后是整个组织被三振出局。大多数组织的根本问题出在,它们从未明确界定合格的安打率是多少,员工的根本问题出在，它们从未明确界定合格的安打率是多少，员工自然觉得十分困扰。处处方：方：订一套“规则手册”，作为管理的游戏规则。明确定义企业时里的各种规则和准则。结语：领导人都希望各级主管都有管理才能，共同创造成功。然而，管理是门艺术，组织必须花心思，找出那些潜藏在主管和部属内心深处的障碍（观念的、态度的及行为的），加以克服，才能大幅提高管理效率。（心玫选编美国Journal of Business Strategy杂志
