挣值管理不是搞数字游戏

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1、挣值管理不是搞数字游戏挣值管理不是搞数字游戏挣值管理不是搞数字游戏摘要：要考 PMP（Project Management Professional ） ，挣值管理是必考的知识。软件项目有很大的特殊性，不少人认为挣值管理不太适用于软件项目。挣值管理相关资料也比较超多，但一般都难以读懂，本文将会以轻松、易懂、实用的角度为你讲解。大纲：1.挣值管理无用论2.从搬石头的故事说起3.三大基本要素：PV，AC，EV4.成本偏差（CV） ，进度偏差（SV）5.成本指标（CPI） ，进度指标（SPI）6.成本预测（EAC）7.挣值管理不是搞数字游戏，要让挣值管理实用！正文：挣值管理无用论软件项目的最大特点“

2、两不确定两大限死” ，即需求、设计不确定，预算、工期限死，让挣值管理的“生存空间”很少。而精通挣值管理的老师往往又不是软件行业的，无法给各位软件项目经理给出针对性的指导。于是难免“削足适履”地在软件项目中应用挣值管理，然后挣值管理无用论就冒出来了。我所在的公司实施挣值管理有七八年时间，挣值管理在项目中发挥了很大的作用，要发挥挣值管理的作用，你需要：1.真正理解挣值管理的含义和意义。挣值管理一开始很难理解，就算你使用一段时间后也不见到能理解全部的含义。而能理解挣值管理意义的人就更少了，很多人就是为了玩数字游戏，不知道为什么要挣值管理。2.项目计划与计划跟踪工作必须做得很扎实。无论是否使用挣值管理

3、，项目计划与计划跟踪的工作必须要做好，这点没做好就用挣值管理，那是扯淡。挣值管理有没有用，在于你的理解和创造性应用，请继续看下去吧。从搬石头的故事说起我先从一个显浅的例子，让大家体会挣值管理的最基本道理。假设有 1000 块石头，它们重量大小一致，需要由 A 地方搬到 B 地方。一名工人一天工作 8 小时，能搬运 100 块石头，现在只有一名工人。请你编写进度计划，完成该搬运工作。你写下了这样一个计划，工人每天搬 8 小时，每天要搬运 100 块石头，10 天完成。这计划超简单，我们分析一下：制定计划时，其实我们考虑了什么因素呢？你其实规划了以下内容：1.你计划了什么人、多少人干这个事情。2.

4、你计划了每天工作多长时间，如：工人每天搬 8 小时。3.你计划了每天要完成任务的程度，如：每天要搬运 100 块石头。4.你计划了完成所有任务的总工期，如：10 天完成。我们看看计划的实际执行情况：第一天：工人刚好用了 8 小时搬运了 100 块石头。第二天：工人突然小宇宙爆发，用 8 小时搬运了 120 块石头。第三天：工人由于昨天消耗太大，效率降低，用 8 小时才搬运了 80块石头。你跟踪计划时，其实关注了这些内容：1.任务负责人实际用了多长的时间，并与计划进行比较。2.任务负责人实际完成任务的程度，并与计划进行比较。第一天，工人实际工时和实际任务完成程度，与计划一致。第二天，工人实际工时

5、与计划工时一致，但任务超额完成了，完成程度是 120%，把将来的任务也干了一部分。第三天，工人实际工时与计划工时一致，但任务没有完成，完成程度只有 80%。但和昨天的此消彼长，总体来看前三天总工时、总任务完成程度，和计划是一致的。计划时，你设定了计划工时和期望的任务完成程度，执行计划时，你会用实际情况与计划进行比较。第四天，工人状态下降，只工作了 6 小时，搬运了 30 块石头，然后就病倒了。第五天，工人生病，无人干活。第六天，你急了，进度严重滞后，于是你另外雇了两位工人抓紧完成。.作为老板来说，他其实不太关注工人是否生病、工人是否加班，他其实最关注的是：1.有没有按时搬完石头。2.一共花了多

6、少钱来雇佣工人。我们要花多少钱来雇佣工人呢？工人的薪金如何计算呢？两种方法：1.按时间计算，每小时多少钱。2.按件计算，每搬一块石头多少钱。聪明的老板都不会按方法 1 来计算了，按时间计算工人岂不是天天偷懒，慢慢搬！按件计算，我管你是天天加班，反正我就只出这么多钱。但对于我们软件项目就不这么理想了，我们的工作无法按件计算，我们通常只能用工时来计算人工成本，这为难以应用挣值管理埋下伏笔。三大基本要素：PV，AC，EV总结一下搬石头的故事，计划与计划跟踪我们要关注的三大方面：1.计划好每项的任务、任务的先后顺序，期望的任务完成程度。2.实际投入情况，如实际投入了多少时间、花费了多少钱等。3.任务的

7、实际完成情况。上述三方面表示的方法有很多，而从老板的角度，他其实最关注的就是钱，挣值管理的三个指标 PV、AC、EV ，就是以钱为单位，分别以量化的方式表示上述三个方面。下面我们以软件项目来说明这三个指标。先用一个最简单的例子，只有一个任务：小甲负责完成某技术点研究报告，该任务的时间是 21 小时，每天 7 小时，3 天完成。我们需要将该任务表示成与钱相关，我们假设每小时的综合人工成本为100 元，这样该任务的 PV（Planed Value，计划的价值）为 21X100 = 2,100 元。3 天后，小甲实际投入了 25 小时完成了该工作，那么该任务的AC（Actual Cost，实际成本）

8、为 25X100 = 2,500 元。EV（Earned Value，挣得的价值）即所谓的挣值，挣值表示的是任务的实际完成程度，小甲成功完成该任务，故挣值就是 2,100 元，和任务的 PV 一样。但如果该任务只完成了一半，挣值就是 1,050，该任务的 PV 的一半。也就是通过该任务的 EV 与 PV 比较，我们可以知道任务的完成情况。这三大基本要素，分别反应了任务的计划情况、实际投入、实际完成程度。用钱来衡量任务的三个方面，你可能会觉得不太合适。你可能会有困惑，不同人员他们的薪资水平是不一样的，而且薪资是保密的，如何处理?有两个处理办法可供你参考：我们公司的做法：使用一个综合成本价来计算，

9、不管是什么人标准一样，每小时 80-120 元，我们通常使用每小时 100 元的标准。这个综合成本价每个公司自己都可以算一下，将公司的公关费用、场地费用、税金、水电费、设备折旧、支持类人员（如：行政、财务人员）的薪金、员工不忙时仍要支付的工资、研究失败时成本、员工薪金等等所有花费，摊派到每个直接生产软件的员工（项目经理、设计人员、程序员、测试、实施、配置管理、QA 等） 。计算后你会发现，某员工的薪金只是占他所花费的总体成本的 30-40%。如果这个数字不方便算出来，可以直接拍脑袋估个大概就可以了，甚至直接使用每小时 100 元就可以了。而另外一个办法更简单，直接用工时来表示这三个值就可以了，

10、不换算成成本。一个项目有很多任务，每个任务都有它的 PV、AC、EV。项目最开始时，PV 都计划好了，在时间轴上有很多任务，越往后，各任务的累计 PV 值就越大。而最开始时，各任务 AC 和 EV 均为零，但随着项目开展，AC 与 EV 累计值也会不断增大。如下图：上图反应了项目的怎样的情况呢？该项目情况不太理想，实际投入的工时一直超出计划的，而任务又不能按时完成！请仔细体会本图反应出项目的情况，你将会对这三个值的认识更深。下面有几个问题，你可以尝试一下回答：1.如果项目一直都需要加班，但基本能按时完成，这个图会怎样呢？2.如果项目不需要加班，基本能按时完成任务，这个图会怎样呢？3.如果项目一

11、直不需要加班，还能提前完成任务，这个图会怎样呢？PV、AC、EV 以前的名字不是这样的，以前分别叫：BCWS、ACWP、BCWP。BCWS：Budgeted Cost for Work Scheduled，即现在的 PV。ACWP：Actual Cost for Work Performed，即现在的 AC。BCWP：Budgeted Cost for Work Performed，即现在的 EV。如果你之前没有学习过挣值管理，了解有这个事情就可以了；如果你以前学习时的提法是 BCWS、ACWP、BCWP，那么现在就需要转换一下了。成本偏差（CV） ，进度偏差（SV）跟踪计划进展情况，我们会关

12、注成本和进度的情况，可以用以下的指标：CV，Cost Variance ，成本偏差，CV = EV - AC。SV，Schedule Variance，进度偏差，SV = EV - PV。如果 CV、SV 等于零，则表示成本与进度情况与计划的完全一致。如果为负数，则表示成本超支，进度落后。如果为正数，则表示节省成本，进度超前。你可以这样记忆：这两个数字越大越好！CV 越大表示成本约节省，SV 越大表示进度越超前，CV、SV 为零时就表示和计划一致，为负数时，就表示成本超支，进度落后。成本指标（CPI） ，进度指标（SPI）CPI，Cost Performance Indicator，成本指标，

13、CPI = EV / AC 。SPI，Schedule Performance Indicator，进度指标，SPI = EV / PV 。CV 是 EV 和 AC 做减法运算，而 CPI 则是这两者做除法运算；类似 SV是 EV 和 PV 做减法运算，而 SPI 是这两者做除法运算。CPI、SPI 如果等于 1，则表示成本与进度情况与计划的一致。如果大于 1，则表示成本节省，进度超前。如果小于 1，则表示成本超支，进度滞后。你同样可以这样记忆：这两个数字越大越好！这两个数字越大，说明项目情况越理想，成本节省，进度超前。CPI、SPI 是项目的性能指标，这两个指标其实反应了项目的成本、进度的当

14、前性能，数字越大表示越理想。成本预测（EAC）EAC，是 Estimate at Completion 的简称，意思就是项目完成时的成本估计。项目管理者和项目的老板，一定是很关注该项目的最终成本，那如何在项目进行过程中就能预测到最终的可能成本呢？有这样的一个预测公式：EAC = AC + (BAC - EV)/CPIBAC，是 Budget at Completion 的简称，则预算。上面这个公式可以拆解为：项目的最终成本预测（EAC） = 已经花费的成本（AC）+ 将来可能花费的成本将来可能花费的成本 = 项目未完成的工作 / 项目当前的成本性能（CPI）项目未完成的工作 = 预算（BAC）

15、- 已经完成的工作（EV） 假设项目当前的 CPI 值能一致保持下去，那么项目的最终成本就一定是这个预测公式所预测到的数字。如果在将来的时间能持续提高 CPI，那么项目的最终成本将会越少，反之如果 CPI 在将来降低，则项目最终成本会更大。也就是说你作为项目经理，为降低项目最终成本，你需要随时控制好 CPI，让 CPI 的数值大于等于 1，越大越好。PV、AC、EV 这三个概念是理解挣值管理的最基本概念，而CV、SV、CPI、SPI、EAC 这些都是最开始那三个概念的衍生。一开始你会被这些衍生概念搞晕的，你需要先回头将最基础的三个概念理解好，特别是理解好前文的那个图以及那几个问题。挣值管理不是

16、搞数字游戏，要让挣值管理实用！挣值管理将项目管理工作数字化、可视化，很多第一次学习挣值管理的项目经理会兴奋不已，想马上在实际项目管理中用上，但往往实际效果不甚理想。下面我列举一下常见的情况：项目计划与项目计划跟踪工作没有做好，就没有做挣值管理的基础，这可能是最常见的情况了。很多软件项目，没有文档化的计划，没有详细的进度计划，很多工作通过开会、口头布置等方式落实。这样无法得到 PV、AC、EV 这三个基础数值，挣值管理自然就无从落实。如果计划与计划跟踪的工作能落实，这已经是前进了一大步，但如果没有有效的、简单的实际数据收集方式，挣值管理也难以完全落实。一般我们会使用 Project 来做进度计划，如果我们能将任务细化做好，就能得到 PV，如果我们能将任务的完成情况及时更新，这样就能得到 EV，但实际工时（AC）就不容易统计了。有些公司每周或者每月收集一次实际工时，有些公司还专门安排项目助理来负责数据收集的工作。但这些做法一开始会让项目组各成员很不适应，能坚持下来的项目就很少了。就算以上两个问题你们都能解决，但你无法解决软件项目“两不确定两大限死”的特点。这个特点让你无法在项目初