格兰仕微波炉成本领先战略的优化及匹配

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1、格兰仕微波炉成本领先战略的优化及匹配格兰仕微波炉成本领先战略的优化及匹配第 3 章格兰仕微波炉成本领先战略的实施状况分析 31 格兰仕微波炉的经营概况 311 格兰仕公司的背景介绍 广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电优秀 的企业集团之一。 格兰仕公司创立于 1978 年，定位于“全球名牌家电制造中心” 。到 2004 年， 格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心” 、 “全球空调制造中心” 、 “全球 小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉、光波炉产销量世界第一， 进入世界一线空调品牌阵营。格兰仕电器畅销全球近 200 个国家和地区，集团年 销售额 130

2、亿元、出口创汇 7 亿美元。 格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992 年进入家电业。短短 10 多年 时间，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。1993 年，格兰 仕试产微波炉 1 万台；1995 年，以 251的市场占有率登上中国微波炉市场的第 一宝座；1999 年，产销量突破 600 万台，并建成 1200 万台年产规模的微波炉生产 基地，跃升为全球最大的专业化微波炉制造商；2001 年，全球产销量飙升到 1200 万台，并让国人从“光波炉普及风暴”中享受“高档高质不高价”的产品消费： 2004 年，格兰仕已经连续 10 年荣获“中国微波炉市场销量及占有率第一”的桂冠

3、， 连续 7 年蝉联微波炉出口和创汇“双冠王” 。 2001 年以来，格兰仕在领导微波炉产业稳步升级的同时，开始进入空调和小 家电领域。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调销售年度即跻身 强势品牌行列。2002 年，在全行业遭受重大滑坡的大环境下，格兰仕空调全年销 售 100 万台，内销、出口量分别较上年增长 5096、1600以上，出口创汇名列中国 空调前茅。2003 年，格兰仕潜心做大做强“世界柜机工厂” ，成为中国空调出口 四强之一，全年销售逾 150 万套。2004 年，格兰仕首创的光波空调风靡全球，产 销规模扩张到 260 万台，成为世界一线空调品牌。2004 年 12 月

4、，格兰仕“全球最 先进的超大规模空调制造基地”建成，并宣布停产普通空调，全线转产高档光波 空调，计划再用三年左右的时间，空调年产销规模发展到 1200 万台，创建微波炉、 光波炉之后的又一个“世界第一” 。 格兰仕是名副其实的“全球名牌家电制造中心” 。从全国第一做到全球第一， 从中国制造做到全球制造，格兰仕电器产销规模迅猛扩张，特别是 1998 年全面启 动全球市场战略以来，全球市场发展势如破竹。2004 年，格兰仕微波炉全球年产 销 1800 万台，其中出口 1300 万台，全球市场占有率高达 50：格兰仕空调全球产 销 260 万台，其中出口 200 万台，跻身中国出口二强、全球出口五强

5、的行列。随 着格兰仕电器畅销近 200 个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象 享誉世界。 312 格兰仕微波炉的经营历程 格兰仕微波炉的发展速度和经济规模的扩展是跨越式、爆炸性的。对格兰仕 微波炉的经营状况，业内人士存在不同的看法，当然也有共同的认识。普遍得到 首肯的是格兰仕微波炉的市场占有率、生产规模、企业产值、出口创汇能力等方 面的指标，而持保留意见的是格兰仕微波炉的盈利能力，还有人认为格兰仕微波 炉在亏本运作。之所以出现分歧，与格兰仕这几年实施的战略及其产生的“破坏 性”影响有关。事实上格兰仕一直有利润，即使在竞争白热化的 2000 年，格兰仕的销售利润率仍达到 10左右。况

6、且他一直没有在资本市场融资，基本上靠自有资 金完成扩张，说明其财务状况是良好的。下面通过系列图示(图 3-1 至图 3-6)1 说 明格兰仕微波炉 1993 年至 2003 年的经营历程。32 格兰仕微波炉实施成本领先战略的有利条件 格兰仕微波炉的成本领先战略是以“价格战”为外在表现形式、以“规模经 济”为内在实旌基础的竞争战略。那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么会选 择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件 呢? (1)微波炉属于生产标准化程度较高的大众化消费品。无论是国内还是国外 厂家，均采用流水线大规模生产，技术含量相对较低。 (2)微波炉实现产品差异化的

7、途径较少。微波炉的外形、材质、技术、功能、 包装高度一致，寻求产品差异化困难。 (3)微波炉的高标准化和同质化决定了用户购买微波炉时所发生的转换成本 几乎为零，使用和维护简单，顾客特别倾向于购买价格最优惠的产品。(4)多数客户对微波炉产品的功能诉求趋同。据某调查公司统计，有 60左 右的消费者购买微波炉主要是为了二次加热。 33 格兰仕微波炉实施成本领先战略的主要策略 331 价值链选择策略 所谓价值链，是指产品和服务形成或增加用户价值所经过的完整环节。在整 个微波炉产业的价值链中，有品牌、设计、制造、营销、物流、售后服务等多个 环节。由于资源的有限性，企业不可能将资源均衡地分配到各个链条，一

8、般只能 集中于一到两个环节，这样才能形成比较优势，而链条的选择必须考虑企业的优 势和劣势，使企业资源充分发挥效率并与外在环境相适应。 通常情况下，企业有两种价值链模式可供选择：一种是哑铃模式，即定位在设 计、营销和品牌上，一头抓设计，一头抓营销和品牌，中间的生产环节外包出去 (OEM)；另一种是橄榄模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别 人去做。作为一个新兴企业，格兰仕清醒地认识到自身最大的优势是低成本的制 造能力，因此一开始格兰仕明智地选择了橄榄模式，专注于制造，以自己的橄榄 模式与跨国公司的哑铃模式对接。为了把微波炉做精做透，格兰仕将原有行业的 经营性资源大规模地转移到微波炉行

9、业， 经营风险，获取和积累了较丰厚的利润， 332 固定资产投资策略 集中全部力量专注于制造，降低了前期 并为以后自创品牌打下了良好的基础。 对制造业企业来说，固定资产投资的时机和规模是企业战略决策的重点和难 点，因为其中蕴涵着比较大的机会和风险。格兰仕在固定资产投资策略上有所创 新，抓住了世晁范围内制造业向中国转移的机会，用受让生产线的方式大幅度降 低了固定资产投资的规模和风险。所谓受让生产线，是指先接受生产线，然后用 该线生产的产品逐年冲抵购买款，冲抵完毕后，生产线归受让方所有；或者获准 接受和使用生产线，并以约定的价格和数量向出让方提供产品。 “二战”以前，全球制造业中心一直在欧美。随着

10、欧美劳动力成本不断提高， 加工制造业的利润不断降低，欧美发达国家逐渐开始转向以技术开发、品牌经营 和市场营销为主，而制造业中心则转移到以日本和韩国为代表的东亚、东南亚。以格兰仕微波炉为例，它的人工成本仅占产品成本的 3，如果一台微波炉的 总成本为 400 元(人民币)，那么它的直接人工成本是 12 元，其它成本为 388 元。 同样一台微波炉，如果拿到韩国生产，由于韩国工人的薪资是中国工人的 lO 倍， 在劳动生产率相同的情况下，它的直接人工成本是 120 元，假设微波炉其它的成 本完全一样，韩国生产的微波炉总成本为 508 元，比在中国生产高出 27。可见 对技术含量较低的劳动密集型产业而言

11、，劳动力成本对产品总成本的影响非常明 显。 另外，国内劳动力政策、法规不健全。即使存在一些法规，执行力度也没有 保证。由于国内没有类似国外工会的劳动者组织，劳动者利益的代表者缺位，在 与资方的讨价还价中处于劣势地位，甚至丧失主张权利的意志和能力。这一方面 需要改善；另一方面客观上给奉行成本领先战略的企业提供了机会，企业既可以 不受限制地加班加点，充分发掘设备潜力；又可采用计件工资制，严格控制甚至 降低人工成本。以格兰仕为例，为了最大限度地利用设备能力，曾一度采用两班 倒或三班倒的办法，全天 24 小时满负荷运转，用最多的产品分摊了固定成本。 当然，劳动力的价格归根结底由供求关系决定，无论在发达

12、国家还是新兴工 业化国家，劳动力的价格都经历了由低到高的过程。实施成本领先战略的企业一 定要关注劳动力市场的变化情况，尤其要留心变化趋势，劳动人事部门提前做好 预测和准备，防止出现劳动力供求失衡和价格的大幅波动。 334 产业集群策略 所谓产业集群，就是以成品装配为中心，集合该产品主要的配件供应商，使 之合理地分布在自己周围。形成产业集群后主要有如下优势：(1)大幅度地减少了零部件库存 (2)运费减少或消失 (3)方便采用统一的信息化管理系统 (4)管理和沟通的难度以及费用显著降低 (5)对市场的反应更加敏捷快速 (6)企业间彼此依赖、联动性强 (7)部分资源可共享 格兰仕采取产业集群策略不仅

13、大幅度降低了材料采购成本，使可变成本中的 直接制造成本一降再降，有力地支持了其成本领先战略。而且在获得规模效应的 同时，其上游企业也分享了规模经济的好处，形成了一个完整的规模经济链条， 这样一个企业的规模经济演变成为一个产业集群的规模经济；一个产业链环节的 规模经济延伸成为整个产业链的规模经济。这使位于产_k 终端的格兰仕成为一个 真正的产业龙头，领导和利用一个企业集群，借用和依托企业集群的力量和资源， 实现了企、 k 的战略目标。 3，35 研发策略 格兰仕微波炉的研发策略相当成功。目前，格兰仕不仅掌握了微波炉的核心 技术，而且拥有先进的制造技术和工艺水平，对微波炉制造成本的降低发挥了巨 大

14、的作用。 (1)掌握核心技术对产品成本的影响。掌握核心技术是企业形成核心竞争力的 象征，肯定会为企业带来长久的竞争优势，这是勿庸置疑的。从中短期看，格兰 仕掌握微波炉的核心技术，可以减少一大笔专利和技术使用费，以每台 5 元(人 民币)计算，每年可节约专利费 9000 万元(年产 1600 万台)，直接导致固定成本 的降低，为成本领先战略提供了支持。同时避免了重蹈中国 vCD、DVD 厂家在解码 技术上的覆辙。 (2)改进技术工艺对制造成本的影响。致力于掌握核心技术的研发战略，必定 带柬对其它相关技术的掌握。格兰仕除了掌握核心技术，还获得了 500 余项工业、 工艺及其它专利技术，这些技术广泛

15、应用于生产，显著地提高了生产效率，降低 了生产成本。从图 38。来看，每年对企业成本降低的页献率，技术因素不少于 5。 以 2001 年为例，当年单位成年比上年降低 80 元，技术因数的贡献率为 55，当 年产销近 1200 万台，技术因数总共为企业降低成本 5280 万元，成为成本领先战略心技术?二是研发到底在国内做还是在国外做，抑或内外兼做?格兰仕的研发策 略明确地回答了上述问题。 首先，必须掌握微波炉的核心技术。为了拥有自己的核心技术，格兰仕每年 投入巨资用于科研开发。从 1998 年以来，格兰仕每年用于科研的投入都超过亿元， 2001 年的研发投入更是高达 4 亿元。强大的研发实力使格

16、兰仕拥有了包括新一代 球体微波技术、光波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术在内的 500 多 项专利专有技术，其中光波技术和磁控管技术是产品的核心技术。技术上的领先 使格兰仕在控制产品质量方面卓有成效，其微波炉的加热性能、热效率、热均匀 度、工艺款式等得到不断提升。到 2002 年，格兰仕已经走过了技术的引进、吸收 阶段，开始全面掌控微波炉核心技术和核心部件的制造。 其次，格兰仕基本不在国外做研发。一方面，国外设立研究机构成本高；另 一方面由于雇员、文化、技术封锁等原因，获取核心技术并不容易。况且，微波 炉最大的市场和生产基地都在中国，格兰仕具备和国外厂家讨价还价的能力，具 备以生产和少量市场换取技术的条件。 336 企业文化策略 企业文化是一种综合性的企业氛围，它是企业创始人和员工在长期的创业和 发展过程中培育而成的共同遵守的目标、价值、信念以及行为规范的总和。企业 文化的意义在于通过统一企业员工的价值观，建立起一种企业员工的心理契约。 企业文化的形成需要保持企业战略、企业管理(制度)与企业价值观念的高度一 致。 格兰仕