以平衡计分卡观点探讨个案公司企业策略

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1、以平衡計分卡觀點探討個案公司企業策略以平衡計分卡觀點探討個案公司企業策略刊登日期：2002/11/16作者國立成功大學企業管理學系副教授 蔡明田致遠管理學院企業管理學系助理教授兼系主任 莊立民摘摘 要要本文主要在探討某製造業公司平衡計分卡制度的實施，根據過去的研究顯 示現代的組織需要一套動態的績效衡量系統，Kaplan & Norton 在 1990 年開始 提出 BSC(Balanced Scorecard)觀念。BSC 是一個促進策略執行有力的策略管理 系統，過去的組織績效常以財務觀點來加以衡量。然而，近年來，組織愈來愈 重視非財務資產。BSC 常由上至下連結策略目標與衡量指標，以確認公司

2、願景 與策略得以實施。本研究介紹 BSC 的概念、優點並建構一個 BSC 的流程。此外， 本研究使用個案法來深入探討台灣製造業某個案公司如何執行 BSC。關鍵字關鍵字策略管理、財務、績效衡量、平衡計分卡A A casecase companyscompanys strategystrategy linklink toto performanceperformance measurementmeasurement system-system- balancedbalanced scorecardscorecard perspectiveperspectiveAbstractThe focus o

3、f this paper is the implementation of the Balanced Scorecard (BSC) within a production planning division of a manufacturing company. In modern organizations the importance of a holistic performance measurement system has been borne out by various research studies. Kaplan & Norton, who initiated the

4、BSC in the 1990s, the BSC is a powerful strategic management system that facilitates the implementation of strategy. The performance of an organization is often measured only in financial terms. Increasingly, however, organizations are recognizing the importance of non-financial assets. BSC uses cas

5、caded and linked strategic objectives and measures, to ensure that corporate vision and strategy are implemented and achieved. This paper introduces the Balanced Scorecard(BSC) concept, explains its key strengths, and highlights a consolidated process for adopting and creating BSCs in organizations.

6、 Besides, we use a case- based approach in facilitating the adoption and creation of BSCs in Taiwans manufacturing company.keywordsstrategic management, financial, performance measurement, balanced scorecard緒論緒論( (一一) ) 研究背景與動機研究背景與動機近來許多學術或實務上的研究都提出對傳統績效制度的失望(Chow et al., 1997；Kurtzman, 1997)，原因何在？

7、Johnson & Kaplan(1987)認為傳統績效制 度以財務數字為主，而且僅重視事後的檢討，與財務成果的衡量，當外界環境 改變時，它就無法提供管理者實用的管理資訊。Badaracco & Ellsworth(1989) 則指出是管理者本身的策略不夠清晰，使得員工無所適從，只有選擇短期的財 務性績效為努力的目標。因此未來組織將利用新的資訊技術，重新設計與改善 傳統的績效制度。不但與策略更緊密的連結，同等重視財務性與非財務性指標 的發展，且深入組織實際創造績效的單位或員工，所衡量的項目就是組織創造 未來績效的動因，而且與獎酬制度連結在一起，引導組織具體執行策略目標 (Johnson & K

8、aplan, 1987；Eccles & Nohria, 1992；Epstein &Manzoni, 1997；吳安妮, 1999)。為滿足企業新經濟時代衡量與管理需要，並幫助組織突破傳統績效評估的 限制。Kaplan & Norton 在 1990 年開始，結合績效制度的發展趨勢，進行未來 的組織績效衡量方法的研究計劃，於 1992 提出 BSC(Balanced Scorecard)觀念。 他們認為 BSC 不是績效控制工具，透過財務、顧客、內部程序及創新學習等四 個不同構面，以組織未來成功關鍵因素為動因，與策略緊密的連結，再經由獎 酬制度，並以回饋與學習的機制修正策略，構成一個完整策略

9、性管理機制。 Kaplan& Norton(1996)指出 BSC 平衡來自於組織內外、過去與未來、主觀判斷 與客觀衡量標準。吳安妮(1999)則指出，BSC 將財務衡量視為重點之一，但也 同時重視顧客、內部作業及員工的教育訓練等方面的結合，具體地落實組織的 策略及願景。因此 BSC 的特色是以均衡架構，以未來成功為動因，將抽象的策 略，具體傳達至實際創造績效的員工日常活動。近年來管理會計實務的快速發展，學術理論常與實際應用產生距離。 Kaplan(1988)研究指出，採用個案研究的方法，可以將這距離拉近，找出真正 實用的管理會計系統。Eccles & Nohria(1992)認為，個案研究能

10、夠幫助實務管 理者獲得可付諸實際行動的知識。個案研究也可以隨著時間及環境的不同，對 同一管理制度發覺出不同的價值與意義。Frigo& Krumwiede(2000)探討四家不 同的實際經驗指出，BSC 可以將企業不同部門，連結與實踐組織整體目標，他 們指出財星 1000 企業，在 2000 年底前將有 40%採用 BSC 制度為其主要管理機 制。由前述可知，個案研究對探索及解決問題有其獨特的價值。本研究個案公 司位於台南地區，屬於製造業(精密電子公司)，該公司目前積極推行平衡計分 卡的制度，高階主管極為支持，透過探討本研究個案公司以 BSC 觀念建構績效 評估系統的過程，將有助於後續研究者瞭解

11、 BSC 的研究缺口，企業界更可參照個案公司實施 BSC 的流程，建構適合於自己公司的實施步驟及流程，本研究也 據此提出一 BSC 建構流程供後續研究及企業界參卓。因此，本研究之研究結果 可作為 BSC 推展至企業、政府及其他研發機構之參考。( (二二) ) 研究目的研究目的基於上述背景與動機，不同的企業或產業有其不同的企業策略目標及願景， 本文擬以我國某家製造業為研究對象，深入探討其 BSC 的建構流程與衡量模式。 具體言之，本研究之主要目的有以下三點：1. 深入探討 BSC 相關文獻，並分析 BSC 相關研究之取向。2. 深入探討個案公司實施 BSC 之流程，並歸納 BSC 流程的重點及可

12、能遇到 之問題。3. 提供企業界(製造業)一套 BSC 之建構流程與 BSC 觀點績效衡量模式之參 考，提出實施 BSC 可能遭遇之問題與困難，並對企業界提出策略性建議。文獻探討文獻探討( (一一) ) 平衡計分卡之概念平衡計分卡之概念組織之績效評估系統會影響內部及外部人員的行為。在此競爭激烈的環境 中，企業為求生存及成長，必須從策略導向中來衡量績效。但不幸的是，許多 企業強調顧客導向策略，但在績效衡量上僅重財務性衡量。此種無法將策略與 績效結合的制度，便無法促進策略方向之達成。而平衡計分卡係將財務衡量視 為重點，同時強調與顧客、企業內部程序、員工及長期性成功面之衡量結合， 如此才易促進策略及

13、遠景的達成。所以作者認為企業非常需要平衡計分卡 （BSC）之制度。傳統制度與 BSC 下的內部企業程序層面，有二個不一樣的觀念：1.在 BSC 下，係將革新之程序與內部企業程序面相互結合；2.傳統只重對現有的企業程 序加以監督及改進，而在 BSC 下，則強調公司應如何創造新程序，俾符合顧客 及股東面之要求。平衡計分卡界定的範圍，最好是一個策略事業單位(strategic business unit, SBU)。實施平衡計分卡最理想的策略事業單位，其活動範圍應該跨越整 個價值鏈：創新、營運、行銷、銷售、服務，這樣的一個 SBU，擁有自己的產 品和顧客、自己的行銷通路，以及自己的生產設施，更重要的

14、，他有一個定義 完整的策略。一旦 SBU 層級的平衡計分卡建立之後，就可以在這個基礎上發展 SBU 內部 部門和功能單位的平衡計分卡。事業單位的使命、策略和計分卡結合成一個架 構，部門和功能單位在這個架構內定義自己的使命和策略，然後部門和功能單 位的經理人便可以發展自己的計分卡。經此發展出來的計分卡，不但符合 SBU 的精神，而且有助於達成 SBU 的使命與策略。這種做法使 SBU 計分卡可以層層 下達到區域責任中心，所有的責任中心都在 SBU 的目標下團結一致。有些企業， 甚至一些擁有數個近乎獨立的 SBU 的大企業，仍然選擇從總公司的層次發展平 衡計分卡。總公司層級的計分卡自有其優點，它可

15、以建立一個共同架構一個 關於主題和共同願景的企業典範，做為旗下每一個 SBU 發展自己計分卡時必須 遵守的準則。總公司計分卡還有一個好處，它可以證明總公司除了蒐集獨立營 運的 SBU 所創造的價值外，本身還可以增加價值。平衡計分卡的設計和實施，理論上很簡單，但做起來卻不容易。常犯的錯 誤有三點：第一，有些人將平衡計分卡只當做是一種績效評估的方法，而忽略 他與策略規劃和管理之間的密切關係。有些人甚至以為他們已經有了類似績效 評估的方法，而不需要平衡計分卡，這些人完全不了解平衡計分卡在統籌一個 團體和機構所能發揮的功能。平衡計分卡不只是一項絕佳的溝通工具，更是一 項將計劃、執行和考核緊密結合的利器

16、。第二，有些機構在設計平衡計分卡時， 為了貪圖方便，抄襲其他團體或機構的目標或衡量指標，殊不知，每一個機構 或團體都有他們獨特的使命和任務，而且亦有不同的客觀環境，其所欲達成的 目標和策略，絕對不會完全一樣。因此，完全抄襲別人的目標或衡量指標可能 會得到反效果。第三，有些人因為無法找到客觀的衡量指標而因噎廢食，放棄 整個平衡計分卡的觀念。其實，所有的指標絕對無法完全的客觀，如果要等到 那一天找到了這些指標之後再來實施平衡計分卡，一定是遙遙無期。這期間， 很多大好機會可能都會喪失。根據許多已實施平衡計分卡公司的經驗，即使是 不完美的衡量指標，也對公司大有助益。至於平衡計分卡如何提供轉化策略為營運的架構，以及平衡計分卡如何做 為策略行動的準則，茲分別以圖一與圖二來加以說明：( (二二) ) 平衡計分卡之研究取向平衡計分卡之研究取向自從 Kaplan & Norton 在 1990 年開始，結合績效制度的發展趨勢，進行未 來的組織績效衡量方法的研究計劃，於 1992 提出 BSC(Balanced Sc