广电网络企业绩效管理体系的优化_以A市有线电视网络公司为例

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1、广电网络企业绩效管理体系的优化 以 A 市有线电视网络公司为例赵琛徽线玲玲内容摘要绩效提升是企业管理的永恒主题。 本文以 A 市有线电视网络公司为例, 剖析其 绩效管理现状和问题，构建了基于目标管理和关键绩效指标的绩效管理体系，为事业单位改制企 业建立绩效管理体系提供参考。关 键 词广电网络公司绩效管理目标管理关键绩效指标平衡计分卡“局台分设、台网分离”是我国广播电视体制的 改革方向，当前已经有一批有线电视网络公司从各 级电视台分离出来， 由事业编制转为企业化运作， 由垄断经营向市场化过渡。 然而，由于广电网络企 业体制改革起步相对较晚，尚未完全脱离事业单位 传统人事管理的窠臼。 在广电与电信

2、业务相互开 放、融合和激烈竞争的大背景下，如何建立起科学 合理的绩效管理体系，充分调动员工的主动性和创 造性，使企业能迅速适应有线电视数字化以及由此 带来业务转型，显得尤为重要。和制度，以期打破原有僵化的人员聘用和绩效考核 模式。 A 公司在 2004 年根据目标管理的思想，实现 了经营班子、部门负责人和一般员工的三级目标管 理和考核，即公司董事会对公司经营领导班子绩效 考核，经营领导班子对各事业部、各子公司、各服务 或管理部门绩效考核，以及各事业部、子公司、各服 务或管理部门内部的绩效考核。 其中前两级绩效考 核指标主要是公司收入目标达成率、公司利润目标 达成率等经营性目标和一些管理规范性目

3、标，第三 级绩效考核在人力资源管理部门的指导下，由各单 位内部自行组织实施；2005 年公司人力资源部在 梳理企业各岗位职责的基础上，明确了各岗位每月 要达成的常规目标， 并结合可能要完成的临时任 务，制订了统一的月度考核表，各层级均以月为考 核周期，每月底总结月目标达成情况，由上级点评 并打分，做到了考核结果与薪酬的部分挂钩。 但是， 由于没有确定目标所要达成的标准，造成考核评分 时更多是凭主观臆测， 缺乏可信标准来对照评估， 并且每月的考核内容大部分是固定的，与企业发展 目标很难联系在一起；2007 年公司人力资源部牵 头成立项目组，对企业各岗位职责进一步地梳理和 完善，明确各岗位月度、年

4、度的常规及重点工作的 操作标准。 但在 2008 和 2009 年的考核中发现，各 事业部、各部门的绩效评价得分越来越趋同，大致 徘徊在 9599 分之间。 员工反映，虽然有部门职责 和工作标准，但一些不按标准行事的部门或个人在 考核中依然可以得满分，而一些严格按标准办事的一、案例背景A 市有线电视网络公司（以下称 A 公司）成立 于 2003 年 9 月，主要经营有线电视网络的设计、安 装与维修以及有线电视的传输业务、宽带业务和电 视互动业务，现有员工 356 人，其中事业性质人员137 人， 企业性质人员 219 人， 本科以上学历的员 工占比在 40%左右。 A 公司经过 6 年的建设，

5、基本 形成了以“数字电视、高清电视、互动电视、宽带上 网” 为核心的业务运营体系， 用户规模环比增长 110%，公司的年经营收入环比增长 115%，目前拥 有网内用户 51 万户， 数字电视机顶盒 67 万台，实 现经营收入 1.82 亿，利润 3200 万元。公司近年来一直在尝试对以前带有浓厚事业 色彩的人事管理制度进行改革，曾先后出台了涉及 人员聘用、薪酬改革和绩效管理等方面的多项政策- 56 -案例研究Case Study部门或个人往往得不到应有的积极评价。 绩效管理 逐渐流于形式成为“面子工程”，更无从谈及通过考 核来改善员工业绩， 导致整个组织效率随之下滑， 严重损害了企业的长期竞争

6、力。 成功的绩效管理体系应该是一个完整的绩效 循环，在良好绩效文化的指引下，从绩效规划开始， 明确告诉员工组织的期望是什么；继而对员工进行 持续的沟通、辅导和反馈，提高员工达成期望的技 能；并在规定的时间进行绩效评估，在员工达成组 织期望后， 由组织及时向员工兑现有价值的承诺， 给予奖励或帮助员工发展职业生涯。 A 市有线电视 网络公司经过多年的发展，目前已进入迅速发展阶 段，绩效管理也取得了一些阶段性成果，如果能建 立一个与企业战略紧密相连的绩效管理体系，则能 获得更好、更快的发展。引导，没有达到通过绩效考核区分员工好坏优劣的 目的。 对于那些不可量化的指标，更是缺乏加分或 扣分的标准，导致

7、考核流于形式。 2绩效考核形式欠合理，考核结果运用力度小 A 公司的绩效考核基本以月度为主，没有根据 具体岗位工作特征分别设置考核周期，如公司的增 值业务拓展部受外界影响较大，产生结果的周期也 较长，如果以月为单位来考核评价其绩效会有失偏 颇。 除此之外，整个绩效考核的层次设计也不尽合 理，像公司宽带事业部这样拥有一百多名员工的战 略单元，客观上需要在其内部设立考核层次，但实 际的情形是有时宽带事业部经营管理层直接考核 到所有所辖员工。 另外，出现了有的部门整体绩效 水平明显偏高，有的部门整体绩效水平明显偏低的 现象，但是也未在整个公司范围内进行对比修正。 在 A 公司，尽管各事业部和管理部门

8、在企业经 营业绩、管理效绩中承担的角色和责任不同，但二 者的经营绩效、管理绩效与工资挂钩的比例基本雷 同， 不能有效体现不同角色对企业不同的价值贡二、分析诊断1目标管理指标体系缺乏战略性和科学性首先，在设置绩效考核月度及年度目标时，A献。而且，除事业部总经理和各部门经理 50%的工公司并未对企业使命、愿景和战略等做出明确的概 括和提炼。 企业战略目标更多停留在纸上和企业高 层头脑中，各事业部、部门基于部门利益和岗位制 定的员工考核指标，与企业战略脱节，无法形成合 力，甚至相互抵触。 其次， 目标分解的科学性和有效性有待加强。 从分解方法来看，指标的制定主要是强制性地从上 往下压，部门和员工对目

9、标缺少认同和信心，并且 指标主要停留在部门层次，导致某件事情负责的部 门很多或另一件事情根本没有部门牵头这两种极 端现象同时并存。 从指标的类型来看，财务指标与 非财务指标的权重缺乏平衡。 由于财务指标表现直 观且更容易测定， 所以在 A 公司绩效指标体系中， 财务指标占有绝对比重，这使得顾客满意度和企业 管理水平等非财务指标受到忽视，易使企业的长期 发展遇到阻碍。 从目标值的确定来看，除一些财务 性指标如投资回报率（ROI），其它目标值的设定大 多根据经验，究竟怎样才算达标，企业没有明确的 衡量标准，员工缺乏努力方向。 再次，考核缺乏重点，考核标准模糊，考评尺度 难以统一。 其后果是公司级核

10、心目标往往被稀释， 体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的资与绩效挂钩外，其他人员绩效考核结果与薪酬的 关联比较小， 同级别人员每年调薪增幅基本相同， 反映不出各自对企业的贡献。 此外，绩效工资上有 封顶但下不保底， 打击了一部分员工的工作激情， 员工错误地认为绩效考核就是扣扣工资，甚至对绩 效考核产生逆反心理，极大削弱了绩效考核应有的 激励作用。 3绩效考核缺乏反馈，绩效增进缺少机制 绩效考核结束后，只有上下级针对考核结果进 行持续有效的沟通和辅导，才能及时清除影响绩效 达成的障碍，不断提高员工提升绩效的能力，从而 保证目标顺利实现，使企业战略落到实处。 但现实 的情况是，A 公司在人力

11、资源管理上还打着事业单 位的烙印，注重的是结果或者要达到的目标，而忽 视实现目标的过程管理和及时反馈，更多的是把绩 效考核看作是对员工的监管而不是对员工的指导； 考核被认作是人力资源部的权杖，缺乏事前、事中 和事后的宣传、沟通和反馈，部门负责人根本不告 诉员工为什么这样评价，哪些完成的好，哪些方面 需要保持和发扬，哪些方面需要改进，如何改进等。 上级布置任务目标后，很少与下属沟通，认为自己 的工作都来不及完成，根本没时间辅导下属。 与此- 57 -中国人力资源开发2011 年第 3 期同时， 人力资源部由于对企业业务不是非常精通， 再加上人手有限，对于绩效管理的推动就显得很被 动和吃力。 因而

12、，在员工的视野中，绩效考核是外在 的、强制的，是跟自己过不去的，除非万不得已他们 一般不愿意主动与上级沟通，绩效增进也就不可能 内化为员工的自觉行为。 4绩效考核与其他管理系统缺乏有效整合 首先是绩效管理与人力资源管理系统内其他 模块缺乏有效整合。 例如，一线支持人员离职率高， 其原因有可能是：招聘时没有严格把关或者员工本 身难以融入公司的企业文化；可能是绩效考核不能 反映员工的真实绩效，干好干坏结果都一样，让员 工产生不公感，降低了工作热情和积极性；也可能 是企业没有提供良好的岗位技能培训等等。 其次是是绩效管理与其他管理模块缺乏有效 整合。 绩效管理贯穿于企业管理的每一个环节，且 与企业的

13、每一项管理职能系统密切相关， 相互影 响。 正因为缺乏有效整合，未对其他系统产生明显 的积极影响，也未得到其他系统的有效支持。 第三是绩效管理与企业文化缺乏有效整合。 企 业文化作为一种软性的精神力量，是企业经营管理 的灵魂，渗透在企业内部流程的各个环节，它会对 绩效管理体系的实施、 运行起到一种无形的指导、 影响作用。 A 公司的绩效管理与企业文化显示出脱 节的现象，企业文化倡导的行为，在绩效管理体系 中并为得到足够的强调，企业文化对绩效管理来说 还停留在表面。的信息通道；进而，将公司总体愿景分解成为各事 业部的子愿景，利用 SWOT 分析工具和波特五力模 型进一步厘清企业的战略目标和竞争策

14、略，并采用 平衡计分卡（BSC），从财务、客户、内部运营和学习 发展四个维度来考虑企业的战略目标，明确要以提 高客户满意度为导向，建立各业务单元、各管理部 门的工作目标。2 识别关键成功因素， 建立关键绩效指标体 系。 关键成功因素（CSF）是对某个战略要素的定性 描述，关键绩效指标（KPI）是关键成功因素的定量 计测工具。譬如 A 公司从技术和服务双领先策略出 发，提出“加强与顾客的关系”是公司一项重要的策 略目标，从而导出 CSF 是“顾客满意度”等，而计测 “顾客满意度” 的 KPI 又可以分为 “顾客满意率”、 “顾客重复购买率”和“投诉处理时效”等。 值得注意 的是，确定 CSF 和

15、 KPI 的过程中，要建立起与企业 主要流程的紧密联系，确保流程最终促成企业的关 键成功因素和关键绩效指标的实现。 此外，将公司的整体绩效指标落实到每个部门 和每个员工，建立恰当的指标层级体系，明确绩效 指标的计量标准，也是 A 公司绩效目标设置优化中 所需要考虑的问题。 （二）采用灵活多样、更具针对性的考核方式 总体思路是将所有员工全部纳入考核范畴，针 对不同对象采取个性化的考核方式，根据员工在企 业中承担的责任和工作性质的不同，设计分层分类 的绩效考核方式，主要包括 KPI+年度考核、KPI+季 度考核、KPI+ 月度考核 、KPI+ 周考核等几种类型 ， 并且利用制订周工作计划的方式来跟

16、进工作目标 的达成过程， 做到兼顾员工工作结果和工作过程， 这样有利于更全面、更科学评价员工。 从指标权重的设定来说， 包括关键绩效指标 （KPI）与工作目标（MBO）权重的分配，以及 KPI 和 MBO 内部指标权重的分配。 一般来说，职级高的职三、优化策略在考虑 A 公司绩效管理现有情况的基础上，借 鉴其他企业的经验，明确了绩效管理优化设计的总 体思路，即通过企业战略目标分解、优化目标设置； 建立自上而下、层层牵引的考核体系；加强考核结 果的应用，发挥绩效管理的激励提升作用。 （一）多视角优化考核目标1 从企业愿景和和使命出发构建企业战略目 标。 首先，公司绩效管理委员会要在调动各事业部、 各职能部门绩效管理小组创造性的基础上，对企业 的愿景、