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1、专专注于注于产产品品让让你你远远离离竞竞争争陈春花陈春花 2010-05-25近来，我总是想起两个事情，一个是 80 年代初，日本经济学家小宫隆太郎来到中国考察后宣布一个令人吃惊的观点：中国没有企业。20 年后，我们终于看到了海尔创造了年 1000 亿销售额的奇迹，中国企业开始了面向全球的征程，20 年的中国企业的确成长并取得了成就，但是我想起另外一个事情，这个就是三星，1993 年的李健熙以“除了妻儿，一切皆变”为理念开始了 10 年的改革之路和铸造品牌之路，三星这 10 年正好也是中国家电企业快速发展的 10 年，但是 10 年后的三星成为具有 108 亿美元的全球第一电子品牌，而我们还在
2、做国内市场的激烈竞争，中国的企业还无力进入全球市场而陷入困境。三星的 10 年路，中国家电企业 20 年的路，让我们不得不思考如果走出代工的困境，而获得企业真正的价值，这也让我们需要认真思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运，成为一个“布局者”，像 GE 那样，我们知道 20 年来海尔一直这样做，但是无论比之 GE，还是比之三星，似乎海尔还有很大的距离，究竟是什么元素让我们的企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？也许很多人会从不同的角度来回答问题，但是我们总是会找到一个关键元素，因为这个元素就改变根本的格局，那么这个元素就是“产品”。产品对于企业而言，产品即使企业的进入市场前提条件，又
3、是企业存活市场的根本原因，如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，没有产品企业也就没有了在市场中存在的理由。我们回答企业能够生存的理由的时候，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品（服务）。所以能够带领企业离开竞争的第一个选择的方向：专注与产品。专专注于注于产产品的生命品的生命迈克尔波特在研究典型亚洲跨国企业时，非常惊讶的发现，亚洲企业家把办企业完全看作是在做生意，而不是创造新产品和服务。但是一个不能够首先想到发明产品、创新产品的企业家是不可能把企业发展下去的。三星打动我的第一个地方是它对于产品的专注和偏执，李健熙 1993 年曾经告诫三星人：如果我们与中国的家电企业做一样的事情，我们一定
4、输掉，因为中国家电企业更有能力做到物美价廉，所以三星必须走另外一条路，走数字产品高端产品的方向。三星电子大刀阔斧的剥离非核心业务，认准数码方向全力以赴，转变高技术和尖端设计为核心的追求高利润率和现金流的品牌生产营销的模式，结果成功。在中国虽然海尔已经是一个对产品非常专注的企业，但是海尔的多元化令我非常的担心，如果海尔不断的进入越来越多的产品领域，我会对海尔一直强调的产品创新的方向表示担心和怀疑，事实上产品拥有自己生命特征，如果企业不能够全力发展产品的生命，给产品赋予内涵，产品也不会发挥它核心的作用，企业与产品之间是生存和生命之间的关系，产品对于企业而言是企业生存的方式，企业对于产品而言是产品的
5、生命创造者。企业和产品之间是相互依存的关系，只有赋予产品生命力，企业才具有了在市场中独立存活的力量。以以质质量和品量和品质质取取胜胜的思考模式的思考模式1993 年，李健熙提出了以质量和品质取胜的新经营，掀起了三星的改革高潮。以后的岁月新经营带领三星度过了无数的难关，并使三星成为全球瞩目的公司。1997 年亚洲金融危机使韩国的现代和大宇纷纷倒下，而三星却因为李健熙推行的新经营而顺利度过。新经营的十年后，三星成为韩国公认的销售额和净利润第一的企业，三星从三流企业一跃成为国际上一流的企业。1992 年，三星的税前利益只有 2300 亿韩元，2002 年则是 15 万亿韩元，上涨了 66 倍。同期间
6、的负债率从 336%减少到 65%。市价总值从 3.6 万亿增加至 75 万亿，上涨了 20 倍之多，总利润占韩国上市成长公司的 61%。而且三星品牌价值的增值率是 108.46 亿美元，跃升为世界第一。质与量是企业直接面对的问题。面对这一问题，三星的做法值得借鉴。三星只保留最重要、最有盈利前景的核心项目，比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等，而边缘的、亏损的领域或者非核心的领域则一律放弃。对于企业，李健熙要求只追求企业的质量而非数量，不要虚无的框架，只要实实在在的利润。这种“舍弃经营”的模式值得我们借鉴。在产品的质量方面，三星也抛弃当时盛行的“以数量为主”，积极地推进质量经营。当有一款手机
7、出现不合格产品时，三星将生产的 15 万部手机全部回收，员工们一起宣誓“绝对不会再制造这种产品”，并把它们全部烧毁。烧毁 15 万部手机，这需要非常大的决心。海尔走过同样的路，以质量取胜的选择也是海尔在中国家电行业中脱颖而出。我一直在关注真正一流企业到底具有什么样的特性，我发现这些世界一流的企业有着一些共同的特性，其中一项是以恒定的质量模式进行管理。很多人以为管理是解决效率的问题，这个理解没有错误，但是一个一流的企业对于管理的理解却站在了更高的层面，管理必须贡献恒定的质量。在这个高度，管理回答的是产品的问题，管理所要解决的问题是围绕产品及其质量展开的，这样的理解使得这些企业成为一流的企业而领先
8、于同行，也是的管理真正承担了自身的职责。是否以质量和品质思考，决定了企业的管理活动是否有效，也决定了企业在市场中的能力。以以顾顾客客为为本的本的产产品品设计设计原原则则可口可乐 2004 年就努力进入到中国乡土市场。我们知道可口可乐以往一直是在中国比较中心的城市和一、二级市场，可是它也开始做一个可口可乐的中国下乡运动，那么这个运动就使得我们看到可口可乐在中国整体市场的延伸。宝洁公司在中国就有一个庞大的中国消费者研究部，在肯德基，你会发现它已经在口感、口味上设计，跟我们中国人所要的是完全贴近的，有“北京老肉卷”、 “翡翠芙蓉汤”等等。那么，这一系列的现象，表明这些领先的跨国企业共同在关注一个问题
9、,这个问题就是让产品直接代表顾客，并因此而具有优势。三星有一个故事能够说明李健熙的产品观：强调设计要以人为本，他认为以往三星电器的遥控器设计过于复杂，因为技术人员没有考虑使用者的方便，他提出要设计容易握在手上，而且只有启动和关闭功能，操作简单的遥控器。这一细节突现三星产品的人性化设计理念。产品的最终消费者是人，如果企业只是研究市场开发产品而不考虑消费者的需求，这个产品就无法打动消费者。中国企业一向以在本土市场当中自己的产品能够低成本竞争感到骄傲。我们说到中国企业核心优势是什么的时候，我们会直截了当说：我们有一个低成本的水平。而且，大部分中国企业在本土市场用低价的策略与很多跨国企业进行竞争。这种
10、比较的优势，使得中国企业在以往的时间里可以真正面向市场。但是，如果仅仅以成本而言，随着跨国公司在中国建立生产基地和全球化采购策略，我们所说的低成本优势已经不再具备。一间跨国企业的领导人在来中国的时候，曾经说“中国成本就是我的成本”，如果这是一个基本成立的概念，那么中国企业已经不具备的成本的竞争优势。所以成本并不是产品的关键，产品的关键是对于顾客价值的体现，沃尔玛“顾客永远是对的”的经营原则，使得这个公司做出了一系列的创新来实现这个经营原则，沃尔玛带领整个百货业态的改造，无论是开架销售、24 小时经营、连锁经营、仓储式销售、会员店、全球定位系统的推出，使得顾客获得了最优廉的商品，并带来了全球百货
11、业的兴旺与发达。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量，这个力量的最为直接的体现就是企业的产品。但是，在企业现实工作中，为顺应来自各部门的需求，资源经常分散，忽视了集中焦点于为顾客创造价值这个关键基本元素上。我们必须再次提醒企业，聚焦于为顾客创造价值是企业成功关键中的关键，应该专心致志于为顾客创造价值的能力不断成长，根据顾客的价值需要来发展策略，让顾客价值成为企业产品的起点、企业服务附加价值的起点、企业策略的内在标准、企业行为的准则。产产品是企品是企业业理念的理念的诠释诠释松下幸之助在刚刚创业的时候，发生了一个“理发师”
12、的故事，有一次松下幸之助到理发店理发，当理发师知道这位年轻人正在创办一个全新的企业，理发师就建议年轻人一定要到东京最好的理发店找最好的理发师理发，理发师告诉年轻人：您的形象就是企业的形象，所以您一定要以最好的形象展示。松下幸之助接受了理发师的忠告，知道产品一定要做到最好，因为产品正是企业的形象，所以松下电器总是以产品的最佳状态上市，使得松下电器虽然在技术上没有索尼那么前沿，但是市场地位却一直保有有效的地位。本田同样的成功，本田公司的理念是更为年轻，物美价廉。基于这样的理念，本田的产品一直保有时尚的设计，动感的设计，年轻时尚，同时保持质量的标准，并以成本优势确定市场价格，位为顾客提供真正物美价廉
13、的产品并以此在美国摩托车市场占据领先的位置。秉承为小朋友提供快乐的理念，麦当劳的产品关注质量和恒定的品质，关注产品的时间效应，关注赋予小朋友附加值的礼物，所以看到麦当劳金黄色的拱门，小朋友们就会快乐和微笑。在技术同质化的今天，产品本身需要更多的体现企业的理念，也更需要产品具有企业领袖的价值取向，我一直很喜欢农夫山泉，因为这个产品有着企业领导者的对所有负责的价值观，我也很喜欢香港的星光集团，这个印刷企业的领导者坚持“八不印”，看星光的产品你一定可以感受到企业领导人的社会责任感。因为企业的理念在产品上的体现，你可以区分不同的产品，同样是家电产品，人们会接受海尔，因为产品意味着服务；同样是手机，很多
14、人会选择诺基亚，因为产品意味着一切皆有可能；同样是汽车，一些人会选择奔驰，因为奔驰意味着成功的商业人士，而另外一些人会选择宝马，因为宝马意味着成功及其年轻。每一个可以区分的产品正是源于产品对于企业理念的诠释。欣欣赏赏同行的同行的产产品才是品才是创创新的来源新的来源写到这里，我还希望大家向李健熙学习，李健熙自己的家里是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品他第一时间试用。三星鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。保持和时代同步，吸取同行的优点也是三星人的优势之一。但是我们很多企业确是明确规定一定要用自己的产品，当然能够使用自己产品也已经是很好的做法，但是比较三星来说，我们还是
15、相差了很大一节，因为能够学习同行的产品，无疑是对自己企业的产品提出更高的要求，没有对别人的理解，不可能真正理解自己，这句话放在产品上也是同样成立。只有充分理解同行的产品，才能够充分理解自己的产品。而这种欣赏同行的学习能力，正是创新的真正来源，反过来，如果仅仅是局限在自己的产品上，不但不能够了解产品本身，更失去了创新的来源，更使得企业的员工远离市场和顾客，所以我并不提倡企业员工一定要使用自己企业的产品，相反我也很赞同李健熙的观点和做法，鼓励企业员工使用同行的产品，在使用的过程中体会同行产品与企业产品的差异，以寻求新的突破。产品是一个需要持续关注，付诸行动的东西，同时更是企业与顾客连接的平台，只有持续的关注产品的企业才是获取顾客的心的企业，也正是与顾客交心，企业能够保持持续的领先地位，一个能够体现顾客价值的产品一定就是带领企业走上领先之路。
