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1、岗位分析、绩效考核与任职资格岗位分析、绩效考核与任职资格会务组织：会务组织：一六八培训网 时间地点：时间地点：2012 年 4 月 27-29 日深圳 5 月 11-13 日上海课程费用：课程费用：4200 元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）课程特色：课程特色：课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息
2、。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到 HR 管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。第一部分：组织架构设计、工作分析第一部分：组织架构设计、工作分析第一单元：企业组织设计的涵义与内容1、组织设计的涵义 2、如何合理设计企业的组织架构？3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系，如何确立与平衡？4、组织架构设计内容 案例：某知名企业组织架构及功能分析第二单
3、元 组织设计原则与方法 1、组织架构设计的五大原则 2、组织架构中职能部门的设计3、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障 4、组织架构方案形成与方法 案例：某股份制公司整体组织架构设计细则呈现第三单元 岗位工作分析为什么？（定位及作用）课程背景课程背景课程背景课程大纲课程大纲课程大纲1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义2、工作分析在人力资源管理中的定位3、工作分析如何把握好切入点4、工作分析如何做好前期基础工作与准备5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用 案例：某汽车组装企业工作分析推行纪实第四单元 岗位工作分析是什么（概述及内容）1、工作分析含义及内容概述2、工
4、作分析方法三个层次及工作分析成果3、工作分析的组织形式三个层面的责任主体第五单元 岗位工作分析怎么做？（流程与方法）1、工作分析流程工作分析总体流程实施流程 2、工作分析实施的几个原则 总体原则 部门、岗位设立原则 工作职责的划分原则 工作说明书、工作流程的编写原则 岗位任职资格（工作规范）的编写原则 3、职位说明书的描写 部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述 部门/岗位设置与定岗定编 岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书 4、职位名称/职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系 5、架构图与工作流程组织架构图工作流程 6、工作分析成果及应用 案例研讨：各类型岗位工作
5、说明书编写范例格式第二部分：绩效考核第二部分：绩效考核第一单元：绩效管理在企业管理中的地位和作用1、绩效管理推动人力资源管理的一体化 2、绩效管理的哲学3、泰罗归纳的管理工作指南 4、绩效管理的根本目的5、绩效管理的地位 6、企业人力资源价值链第二单元：从绩效考核到绩效管理1、如何理解“绩效”概念 2、绩效的定义3、常见绩效表示法 4、潜在绩效因素图5、绩效管理与绩效考核的区别与联系 6、绩效管理循环图第三单元：目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡1、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题2、目标管理中的目标有独特意义、SMART 原则3、关键绩效指标的含义4、关键绩效指标体系与传统绩效考核的
6、区别5、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤6、什么是平衡记分卡7、平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架8、案例：某建筑公司平衡记分卡的四个纬度9、引入平衡记分卡的运作流程 案例：竹子集团的平衡记分卡第四单元：绩效考核流程与方法1、绩效考核的大流程 2、绩效考核大流程的五个步骤3、各种考核方式优缺点的比较 4、360 度考核5、绩效考核的小流程 6、人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作7、常用的绩效考评方法 8、记录关键事件的 STAR 法第五单元：绩效辅导与反馈1、考核结果不应停留在纸面上 2、绩效辅导的 4 个步骤3、如何进行绩效反馈 4、 “批评”的第一个金点子：汉堡原理
7、5、绩效考评中常见的十大误区 案例探讨：几种不同企业绩效管理规定第三部分：任职资格第三部分：任职资格一、一、任职资格与企业发展任职资格与企业发展1.企业梯队建设的意义2.优秀企业梯队建设实例3.梯队建设与员工发展通道4.员工队伍职业化5.任职资格管理的实质二、二、任职资格与能力任职资格与能力1.能力管理的本质2.能力评价任职资格的起源3.职位任职资格与任职资格的关系4.胜任素质与任职资格的关系5.绩效管理与任职资格的关系6.任职资格体系构建过程a)任职资格体系的结构b)任职资格构建过程c)对任职资格设计人员的基本要求三、三、任职资格体系设计任职资格体系设计1.职业发展通道设计2.职业发展通道内
8、涵3.职位分析的方法与步骤4.职位职责的界面分析5.职位职责的准确定位6.典型职位分析举例（案例分析：华为公司职位说明书）7.职位族/类a)划分职位族、类的目的b)运用职位族、类划分建立职位发展通道c)职业发展通道设计双重晋升机制8职位体系与任职资格体系对应关系a)职位设计b)职位体系与任职资格体系对应原理c)任职资格级别、级等的内在含义d)员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系四、四、任职资格等级标准设计任职资格等级标准设计1.任职资格等级标准的构成2.任职资格等级标准设计的三种模式3.任职资格等级标准设计的原则4.行为标准层次结构5.行为模块设计6.行为要项设计7.行为模块、行为要项权
9、重设计8.行为语言9.标准项设计10. 素质要项标准设计11. 必备知识与与基本技能设计五、资格认证管理五、资格认证管理1.初次认证与周期性认证2.资格认证的基本步骤3.如何简便有效的进行资格认证4.任职资格体系持续优化案例分析：HW 任职资格体系管理机制六、任职资格体系的典型应用（结合案例）六、任职资格体系的典型应用（结合案例）1.任职资格与人才培训体系2.基于任职资格的培训体系课程开发3.任职资格与梯队建设4.基于任职资格的职业发展规划5.基于能力的薪酬体系江源老师江源老师最具实战型的胜任素质模型专家原华为集团全球人力资源专家美世咨询华南区咨询总监合益集团（Hay Group）高级项目经理
10、加拿大蒙特利尔大学 MBA加拿大培训与发展协会会员（CSTD）美国国际集团（AIG）销售经理实战经历实战经历江源老师曾先后在华为集团、美国国际集团（AIG）、大鹏证券等大中型企业担任中高层管理职务，曾先后在跨国知名咨询公司 Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监职务。其中在华为集团工作期间，担任全球人力资源管理专家，专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化，构建和提供基于战略的人力资源解决方案并确保在全球范围内的实施与贯彻。多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。咨询研究领域：咨
11、询研究领域：组织战略澄清、职位分析与评估、职位体系建设，绩效体系设计，胜任素质模型构建和运用、领导力发展与人才管理等领域。专业专长：专业专长：为快速成长型企业提供基于组织战略的“岗”和“人”的建设和研究：基于岗位的薪酬、绩效等人力资源核心能力的构建和基于素质模型的人力资源开发与应用、人岗匹配、任职资格、人才管理、领导力发展等。 授课风格：授课风格：风趣幽默的讲解风格，深厚扎实的理论功底，授课中案例丰富，引领学员在轻松的氛围中领悟深妙的管理理论。主讲课程：主讲课程：基于素质的人才甄选技术培训岗位分析与评估培训美世国际职位评估系统培训干部与人才管理培训任职资格标准体系建设及应用战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用服务客户：服务客户：华为技术、博时基金、欧普照明、华润集团、万科地产、华润置地、美的集团、金地集团、德邦物流、联亚集团、华润燃气、华润水泥、达能益力、箭牌口香糖、深圳市政府、太平保险、大鹏液化天然气、中国工商银行、迈瑞医疗、 华北制药、珍爱网、嘀咕网、招商银行、爱默生、国海证券、玛氏中国、歌力思、深圳水务集团、雅图数字、招商证券、上海机场、中集集团、大成基金、AGC 玻璃、深信服科技、大亚湾核电、华侨城集团、财富证券、广州供电局、珠海中富、乐庭集团、深业集团、弗兰卡中国等.讲师介绍讲师介绍讲师介绍
