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1、全面质量管理的内容与实施方法全面质量管理的内容与实施方法全面质量管理是以搞好质量、让客户满意为目的管理体系，其内容和实施方法包含标准化、计量化、流程化与信息化、组织化、质量教育、量化、质量改进、质量成本分析、质量缺陷分析、设备管理和物料管理十一个方面。一、标准化一、标准化标准化是野蛮制造的克星，是管理不稳定质量的不可或缺的准则。1.1.世界制造的发展格局世界制造的发展格局世界制造的发展分为三个格局，一是野蛮制造，二是标准制造，三是精益制造。任何国家企业的制造模式都是从野蛮开始，逐步升级和进化。与之伴随的是相应的管理模式，野蛮制造依托的是经验管理，标准制造依托模式化管理，而精益制造依托精细化管理
2、。野蛮制造野蛮制造经验管理经验管理目前，中国大多数制造业都属于野蛮制造时期。野蛮制造是任何国家企业发展都必须经历的过程，美国企业的野蛮制造持续了一百多年，日本企业持续了七八十年，中国企业真正进入改革开放、进入市场经济只有三十年，还处于企业管理历程中的幼儿阶段，野蛮制造是中国企业必须面对的阶段。野蛮制造依托经验管理而存在。经验管理好比春秋时期“师傅带徒弟”的管理方式，其中有一个行业潜规则，那就是师傅不会对徒弟倾囊传授，而是留一手，以防徒弟造反。很多影视剧都有这样的情节，身怀绝技的武林前辈只有在生死攸关的关键时刻才会将自己隐藏的“最后一招”传授给弟子。于是，师傅的绝技每传一代就少一点，代代相传后精
3、髓就消失不见了。虽然这只是一个笑话，却说明一个问题经验管理不能持久，野蛮制造会阻碍企业的发展。标准制造标准制造模式化管理模式化管理依托经验管理的野蛮制造是一种存在很大弊端的模式，企业要想发展，必须进行升级和改造。野蛮制造的升级目标就是标准制造，它依托的管理模式是规范化管理，也被称为模式化管理。标准制造要求一切靠标准、靠模式，500强企业走向世界开工厂、开店，依靠的就是模式。因为模式可以克隆，这是企业做大做强的必由之路。精益制造精益制造精细化管理精细化管理野蛮制造的发展方向是标准制造，但是标准制造也不是终结，标准制造的发展方向是世界上最伟大的制造精益制造。精益制造依托的是精细化管理。没有精细，就
4、没有精益，精细是精益制造的精髓。2.2.标准化工作标准化工作标准化工作是管理不稳定质量的不可或缺的准则。每次一有问题或不正常现象发生，管理人员须先加以调查，确定原因，再决定修正现行标准或实行新标准，防止问题再次发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，也可以作为日常改善的基准。如图1所示，企业生产要紧紧围绕六个要素，除了人员、机器、材料、方法、环境之外，还要加上信息要素。图图1 1 企业标准化工作要素企业标准化工作要素制造现场工作标准的制定出来后，还要注意对员工进行工作标准的教育，注重工作标准的应用，明确标准化作业程序，才可以提高总体效率。在标准的建立当中，尽量要达到简单化，越简单，就越科学
5、。要点提示要点提示 标准化工作要素：标准化工作要素： 人员； 机器； 材料； 环境； 方法； 信息。二、计量化二、计量化计量化就是利用数据化帮助顾客。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示，这是管理偶发不稳定事件的最有效的办法。数据化需要的数据是通过汇总、分析检验日报和检验报表得来的。检验日报是企业获得数据的重要来源，检验日报中断则可能造成信息判断失误。企业对待检验日报的正确方法应该是：检验员下班前将其交付公司品管部门，由品管经理进行质量分析，找出重复质量问题的原因。检验员在检验过程中，要学会区分严重质量问题和轻微质量问题，针对不同问题采取不同措施，收集的数据才会更加准确真实。1.1.严重质量问
6、题严重质量问题严重质量问题是致命的质量问题，当检验员发现严重质量问题时，最正确的做法是填写三张报表。第一张报表第一张报表第一张报表要交给班组长。检验员不是员工的上级，不能直接命令员工，因此检验员需要将发现的严重质量问题上交给员工的上级班组长，让班长命令员工停止工作。也正因为如此，检验员在企业中经常遭到员工的排斥。第二张报表第二张报表第二张报表要交给品管经理。品管经理接到报表后立即进行现场分析，找到造成问题的原因，并责令相关部门马上整改。第三张报表第三张报表第三个报表要交给跟单员。通常检验员将质量问题提交相关人员后，会出现停滞不前、一拖再拖的现象，问题总是得不到解决，将报表交给跟单员可以起到催促
7、的作用。跟单员是跟单员是流程中流程中“催命鬼催命鬼”式的鲶鱼。式的鲶鱼。在企业中，跟单员经常和员工说类似“这个单子不能再拖了，我给你们20分钟时间，抓紧改善整改，超过20分钟我就处罚你”的话，就像抽在员工身上的鞭子，因此跟单员是解决交货迟缓的最有力的人员。跟单员可以改善车间主任和生产经理的关系。跟单员可以改善车间主任和生产经理的关系。通常订单出现问题时，跟单员就会处罚车间主任，车间主任就会向生产经理求救，生产经理又会向跟单员求情，最终导致他们的关系越来越融洽。跟单员设置在销售部最合适。跟单员设置在销售部最合适。如果将跟单员设置在生产部，容易让生产部失去意志，而将其设置在销售部，就会成为销售部派
8、到车间的跟单大师。将单子交给生产部后，销售部的工作只完成了一半，这时派跟单员到车间可以随时了解定单的进度、完成结果、质量情况，并且可以在下班前将生产信息反馈给销售经理，再由销售部如实反馈给客户，形成企业的良性循环。2.2.轻微质量问题轻微质量问题与严重质量问题相比，检验员发现轻微质量问题后，只需要填写一个返工报表，或者直接将信息反馈给给班长，班长就可以命令员工立刻纠正。三、流程化与信息化三、流程化与信息化质量管理的过程也是流程管理的过程，需要通过信息化形成网络。1.ERP1.ERPERP即企业信息资源系统，是一个资源共享的信息平台。现在很多中国企业都花巨资搭建了ERP体系，但是往往只解决了订单
9、管理和库存控制两个问题，并未实现资源共享。出现这种现象的原因在于中国企业对ERP体系的了解不够透彻。中国管理者都喜欢一步到位，并不清楚管理结果的实现需要通过不断升级才能完成的道理，拔苗助长就会使一个先进的管理工具无法发挥潜藏的实力。2.BPR2.BPRBPRBPR的重要性的重要性如果说ERP是企业实现资源共享的一张大网，这张“网”就是由BPR（业务流程再造）这一网线构成的。如果企业没有BPR，即使导入ERP体系，也无法实现资源共享。这就好比一张原本已经腐朽的渔网，如果只把它的四周用线圈起来，不更换穿插连接的网线，这张渔网依旧捕不到鱼。企业ERP系统是直接套在渔网四周的线，BRP就是穿插其中的网
10、线，如果BRP没有更新，企业是无法得到理想效果的。因此，企业实行ERP之前，首先要完成BPR业务流程再造。生产管理进步生产管理进步有些生产车间主任经常抱怨生产管理太难，其实生产管理是企业管理中最简单的管理。生产管理之所以简单，是因为它是一个“不断重复正确”的流程。但是，即使生产管理很简单，也决不能不懂管理，真正的生产管理要在不断重复流程中有所进步，企业需要不断根据客户的需要再造企业的生产流程。减少或消除检验时间、搬运时间、停滞时间，这就是生产管理的进步。这需要通过流程再造实现，就像与高速公路相比，磁悬浮一般没有弯道，所以可以缩短在途时间，提高运行速度。企业在生产过程中如果不想把检验时间、搬运时
11、间、停滞时间浪费在“弯道”上，就要在生产流程中减少“弯道”设计，走最有效的直线流程，实现六西格玛速度。四、高效率的执行组织四、高效率的执行组织1.1.企业三大领导阶级企业三大领导阶级图图2 2 优秀企业的管理体系优秀企业的管理体系好的组织一定有好的管理体系。如图2所示，优秀的企业需要包括金领、白领、灰领三大领导阶级。金领金领三分做今天，七分做明天三分做今天，七分做明天总经理或职业经理人是企业的金领阶级，他们的工作定位是“三分做今天，七分做明天”。在这里提倡的是总经理做全才而非专家，在“三分做今天，七分做明天”之前，具备两个职能授权和激励。白领白领做好今天，考虑明天做好今天，考虑明天企业里的白领
12、是指部门经理，他们的工作定位是“做好今天，考虑明天”，强调的是部门经理的大胆创新。总经理要做全才，部门经理就应该成为专才，有全有专，珠联璧合，这就是管理的方式。生产管理部门的经理是生产专家，质量管理的经理是质量专家，物料管理的经理是物料专家，设备管理经理是设备专家在每个部门的领域中，部门经理都要做到绝对权威。成为专才以后，部门经理就可以用专家的态度，认真分析决策，最后将信息反馈给总经理。灰领灰领做好每小时，考虑在当天做好每小时，考虑在当天车间主任或班组长是企业里的灰领阶级，他们的工作定位是“做好每小时，考虑在当天”。车间主任或班组长也应该做全才，既懂管理又懂技术。总经理每天要管公司的人、机、料
13、、法、环，车间主任管理的范围虽小，但是“五脏”俱全。公司都是由无数小车间组成的，正如人都是由无数小细胞构成的，每个细胞都是一个独立的个体，所以都必须全才的资质。目前中国制造业最缺乏既懂管理又懂技术的灰领，中国的车间主任、班组长被称为中国企业管理中的弱势群体，他们是带士兵在前线作战的人，却往往不知道敌人在什么地方，应该怎么开枪。车间主任不能成为井底之蛙。车间主任不能成为井底之蛙。很多老总抱怨员工没有执行力，即使自己的决策再高明，基层员工缺乏执行力也无法执行。其实，在制造业中，车间主任对决策的执行起着至关重要的作用，但实际情况是大部分企业的车间主任却被关在笼子里，成为了井底之蛙。班组长是企业的希望
14、。班组长是企业的希望。班组长是制造业的希望，也是中国企业的希望。未来的现场管理是中国企业接订单最重要的管理，现场管理之王就是班组长，所以说班组长是带领员工完善和打造卓越现场必不可少的人。在现场管理中，班组长能够影响客户的决定，因此就要保证生产实现高质量、高效率、低成本。2.2.摆脱摆脱“民工荒民工荒”中国企业成本高的关键是企业不懂管理。在日本企业中，一个员工能够操作50台机器，而在国内企业却是50个人操作一台机器，因此，中国出现了严重的“民工荒”现象。“民工荒”是中国企业没有进步的反映，企业进步要依靠基层管理者的自我提升。面对“民工荒”，企业要考虑的不是如何招人，而是如何将50个人操作一台机器
15、逐步转换成40或30个人操作一台机器。【案例案例】怎么会这样怎么会这样有位学者到四川一家国有企业考察。党委书记陪同学者参观企业生产车间，学者看到一个小姑娘，产生了如下对话：“你操作几台设备？”“3台。”“我给你4台，你能管么？”“能。”“5台呢？”“能。”“你能管多少台？”“我能管10台。”党委书记听到后，一脸诧异地说：“怎么会这样？”案例中的现象很常见，很多时候员工有能力管理10台设备，企业却因各种原因只让其操作少数几台设备。这种捆绑创造型模式，不仅使员工的创造性得不到张扬，也降低了企业的生产效率，甚至会造成员工不忠于岗位或人员流失。针对这种现象，企业应该进行及时调整。例如，员工管理3台设备
16、的工资是1000块，让有能力的员工管理10台设备，给他们3000块的工资，不仅可以提高企业生产效率，也能有效稳定员工的情绪。3.3.做多能型员工做多能型员工在企业里，员工的工资不是老板赏的，而是自己创造、改善得来的。日本企业员工创造所得的工资是中国企业员工的20倍，中国员工要想获得高工资，企业基层管理者就要带领大家创造，“把丢在地上的钱捡起来”，用脚下的“金矿”赚更多的钱。很多企业都存在原料浪费的现象，如果能够把散在地上或被遗忘在仓库里的“钱”都捡起来，员工就可以依此提升工资。让员工“把丢在地上的钱捡起来”，需要依靠企业不断挖掘、不断改善、不断创造来实现。这时企业应提倡多能型员工，不能让某种技术掌握在一个人手里，否则就会对企业构成威胁。【案例案例】员工的要挟员工的要挟一家企业从德国购进一台价值400多万元的设备，这个设备是生产流程中的环节设备，对整个作业流程起着承上启下的作用。于是，企业派了一个员工专门到德国学习操作方法，这个员工学成归来后对老板抱有感恩之心，认为是公司给他提供了
