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1、集团文化建设的关键集团文化建设的关键( (二二) )二、某集团企业文化建设案例介绍2007 年，深圳新优势企业文化咨询机构曾为某大型国有企业集团提供咨询服务，以下简单介绍其咨询需求与解决思路的分析建议，相信会有助于我们深刻了解集团文化建设的关键。（一）分析指出该集团文化建设刻不容缓的三大背景因素1、集团战略的本质驱动该集团的发展战略目标是：将资本经营和实业经营相结合，通过结构调整和战略业务单元的重组，整合和优化配置有色金属工业各类资源，形成集原材料、冶炼加工、科研以及金融期货贸易为一体的完整产业体系，力争到 2010 年，把集团公司建成一个主业突出、多元化经营的、具有国际竞争力的跨国集团公司；
2、并力争于 2020 年发展成为中国有色金属行业中最具国际竞争力的跨国集团公司之一和世界 500 强企业。我们注意到，在其视野里，有几个关键词：有色金属储量，优化配置资源，国家资源安全，全球定价话语权，跨国集团，世界500 强这一切无不强烈透露出集团决策层着眼长远发展、肩负产业责任、维护国家利益的战略意图。那么，这样一种战略思想能不能为集团所有成员和全体员工所理解和认同？为实现集团的战略规划，应该如何深层次规范集团内所有企业和员工的理念和行为，以有效提升集团的整体执行力、创造力和综合竞争优势？ 我们知道，企业文化与企业发展战略密切相关：文化以战略为导向，是战略实施与战略实现的根本保障；企业文化是
3、战略的战略，优秀的企业文化是成功企业的共性特征，失去了企业文化的有力支撑、任何战略都无法真正实现。具体表现在：企业制定的战略，需要全体成员积极有效地贯彻实施。这时，优秀的企业文化就发挥其导向、约束、凝聚、激励等作用，形成一种积极的自觉行动、自我控制和自我协调，实现更有效的战略驱动和战略控制，使企业上下齐心协力地围绕战略计划和目标而努力。2、集团文化体系亟待整合该集团成立于 2004 年 8 月，是经省人民政府批准组建的大型国有企业集团，汇集了省内的众多有色金属矿产资源型、冶炼加工型企业和科研机构以及各类国际国内知名的品牌，具有完整的有色金属产业链，涉及产业还包括房地产开发、保险经纪等领域。三年
4、多来，该集团将主要精力集中在资本运作、资源储备和产业重组上，不仅发起成立了在香港成功上市的股份制公司，还直接或间接并购了一些位于本省和海南、四川、甘肃等不同地区以及国有独资、股份制、民营等不同性质的企业。纵观其快速扩张的发展轨迹，我们不难发现，该集团面临着一些自身特殊的实际情况，既为集团文化建设提供了丰富资源，也形成了巨大挑战。主要表现在：一集团成立时间短，所属企业发展历史长。各企业先于集团公司而存在，造成了先有“儿子”后有“老子” ，先有“子文化”后有“母文化”的客观事实；二是所属企业分布地域比较广泛，虽同属有色金属行业但不同企业的产品结构有明显差异，各企业文化产生、发展的背景和客观条件千差
5、万别；三是各所属企业在长期发展中，融合各自的历史文化传统、地域和产品特点，已经形成了自己特有的企业文化。目前，该集团已经对企业的使命、愿景、价值观和经营理念有了一些基本描述，但是，如何充分整合和利用好现有的文化资源，打造鲜明的集团品牌和集团整体形象，提高企业的凝聚力，使集团文化更直接更有效地服务于集团战略？如何实现集团文化共性与所属企业文化个性的有机对接，使之既适应集团战略需要，又有利于所属企业的健康发展？如何明确集团总部与所属企业在文化建设上的分工协作，使整个集团的企业文化管理高效有序？根据集团总部“主要发挥战略投资、资本运作、资源整合、管理创新四大功能”的基本定位，上述集团文化的整合创新工
6、作成为摆在该集团企业文化管理者们面前的重大课题，而这一课题，从集团成立的那天起就已经客观存在，尽早解决将为整个集团快速、健康地发展奠定坚实的基础。3、企业文化的潮流推动从宏观背景看，如今，越来越多的企业已经认识到企业文化建设所具有的十分重要的现实意义和战略意义。2005 年 3 月 16 日，国务院国有资产监督管理委员会下发了关于加强中央企业企业文化建设的指导意见 。针对科技进步日新月异，全球文化与经济和政治相互交融、相互激荡，员工思想空前活跃的世界多极化发展态势，针对中央企业既面临深化改革、扩大开放和完善社会主义市场经济体制的良好发展机遇，又面对跨国公司和国内各类企业的双重竞争压力的现实局面
7、，国资委从企业文化建设的重要意义、指导思想、总体目标与基本内容，企业文化建设的组织实施，企业文化建设的基本要求，加强对企业文化建设的领导等四个大的方面，对中央企业的企业文化建设提出了具体的指导意见和明确要求。这份文件的发布是一个具有历史意义的标志性事件，它提出了有力的警示：国有企业比民营企业更需要企业文化；大企业集团比一般企业更需要企业文化；集团做大做强的关键是建设优秀的企业文化。因而，这份纲领性的文件不仅直接推动了中央企业的企业文化建设步伐，更全面掀起了全国各种所有制形式企业特别是大中型国有企业建设企业文化的新潮流。优秀的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，企业竞争的最高境界是企业文化的
8、竞争。在这样一种大趋势下，任何企业都不可以等闲视之，怀揣产业报国理想的该集团当然更应该勇当先锋。（二）剖析分解该集团文化建设的实际需求根据该集团“系统整合和完善集团公司的企业文化体系，构建一套切合有色行业实际、具有集团公司特色、具有可操作性的该集团企业文化形象识别系统，使集团公司理念识别、行为识别和视觉识别三大体系达到规范化、程序化和个性化，形成科学化的管理体系”的基本要求，新优势将其企业文化咨询需求大致划分为五个方面：1、全面系统揭示该集团的企业文化现状与战略需求没有调查就没有发言权。企业文化建设同样应该基于对现状的充分把握，并从实际问题出发。因而，在该集团积极配合的前提下，新优势将运用科学
9、、有效的调研分析工具和程序，从理念、制度、行为、物质等企业文化的四个层面，对集团总部和所属企业及其不同层面人士深入进行覆盖性综合调研，全面掌握企业文化各类关联要素的基础数据资料，通过定性、定量分析，形成真实、完整的调研报告，以系统评价和充分揭示其企业文化整体现状、集团既定战略与运营模式对企业文化的需求，特别是两者之间存在的冲突和差距，为集团文化的系统建设提供有力依据；2、确立与集团管控模式相匹配的企业文化建设模式企业文化建设模式取决于集团管控模式，集团管控模式则取决于集团战略；而作为集团管控模式的关键，集团总部的功能定位同样对于集团文化建设至关重要。因为集团文化建设能否顺利有效地推进，取决于企
10、业文化建设模式是否适宜，特别是集团文化的管理原则与体系框架、集团总部与下属企业在文化建设中的关系和文化管理职责是否清晰准确。集团管控模式一般分为操作管控型、战略管控型、财务管控型三种基本形态；尽管集团总部的目标都是为集团整体创造合理的附加价值、为集团整体目标的实现发挥积极的作用，并多将战略、投资、品牌管理、公共关系、风险监控、绩效管理、资源整合、服务支持列为主要职能，但不同管控模式下各项职能的重要程度是有明显区别的。事实上，由于跨地区、跨领域程度越来越高、投资控股关系越来越复杂，对于这样高速发展的大型企业集团而言，单一的管控模式已经无法有效适应集团的运营管理。如何对以行政手段而形成的集团进行有
11、效管控?如何实施快速发展状态下的有效管控？如何处理好不同特点的母子公司的关系？如何处理好集团公司对上市子公司的管控？如何使集团总部各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？这些都成为该集团绕不过去、急需解决的重要问题。为此，新优势提出，该集团势必需要对旗下的上市公司、非上市的控股企业和独资企业等，实施差异化管理策略，即依据战略重要性、业务主导度、管理成熟度和发展阶段性等重要因素，兼顾业务关联度、公司规模化、区域布局度、信息化程度和企业领导风格等其它因素，考虑选择不同的管控模式，形成一种面向不同企业的不同管控模式并存的混合形态。母子公司的文化关系通常也被划分为以下四种类型：一元型，即母子公司的文
12、化高度一致，集团成员对母公司的文化几乎没有弹性调整空间，此种类型常见于连锁经营类企业；多元型，即母子公司文化仅保持共同价值观的一致，赋予子公司较大的文化自主空间，此种类型常见于业务多元化的集团；紧密型，即母子公司在文化主体统一的条件下，具有一定的弹性空间，允许子公司有一定差异，此种类型常见于业务单一的企业集团；放任型，即母公司对子公司只进行财务控制，文化上基本独立，此种类型常见于纯粹的参股投资型企业。此种分类方式同样比较简单，不能盲目照搬、应用于企业性质多样、股权关系复杂的集团文化管理模式。新优势正是需要在符合集团特点的管控模式的基础之上，系统建立相应的集团文化建设模式，并整合和完善其集团文化
13、体系，使之与集团管控模式相一致、相匹配。3、构建具有该集团特色的企业形象识别系统企业形象识别系统包括内涵统一、管理规范的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三大部分，而“具有该集团特色”则是指该系统既切合有色行业特点又融合先进文化元素、符合集团现实和战略需要，既具有集团的鲜明风格又具有实际可操作性。具体如下：（1）总结、提炼该集团独特的核心理念体系，如集团的使命、愿景、核心价值观、精神等，包括确定主导标语口号和对外宣传用语，以规范、统一集团成员企业和全体员工思想与行为，增强集团凝聚力和向心力，提升集团的文化品位和对外形象；（2）建立并完善该集团的员工基本行为规范与管理标准，以利于养成员工良
14、好的行为习惯，形成集团良好的管理秩序，营造集团良好的企业氛围，树立集团良好的企业形象；（3）统一规划、设计该集团的视觉识别系统，包括基础要素和应用要素两个部分，如企业标示、标准色、标准字、旗帜、徽章、门牌以及企业歌曲等等，使集团及下属企业的视觉识别系统标准化、有序化，实现集中规范、和谐统一，美化集团上下的办公、生产和生活环境，改善员工的精神风貌，以利于对内增强集团文化的整体感染力和渗透力、提升集团凝聚力，对外展现集团的整体形象和综合实力、快速打造统一的国际化品牌。特别是借助该集团所属 H 股上市公司正式回归 A 股、将吸引全球媒体和投资者目光的重大契机，策划举办独具创意的推广活动，面向公众发布
15、集团全新形象、宣传集团文化，收获对内凝聚人心、对外树立品牌的双重效果。4、拟订具有实际指导意义的集团文化建设规划企业文化建设关键在于落地。在完成企业形象识别系统设计后，需要企业文化咨询机构提出该集团文化建设的实施规划建议。根据既定的企业文化建设模型，新优势将进一步协助该集团建立和完善用以保障企业文化建设成效的责任体系，包括企业文化的管理机制和企业文化的绩效管理办法；同时，建立企业文化的培训体系和传播体系，包括企业文化培训教程的编撰、培训师资队伍的建设等等；进而制订符合企业实际、具有实际指导意义的 2008-2010 年企业文化落地的实施步骤、阶段性目标、时间进度计划与资金预算，包括培训、传播、
16、制度流程的审计与改善、人才激励等等，以确保实现集团文化真正“内化于心” 、 “固化于制” 、 “外化于行” 。 5、完成确保咨询项目顺利进展和咨询成果知识转移的相关培训咨询项目的成功与否，关键在于咨询机构与企业客户的沟通。再科学的咨询计划、再出色的咨询成果，都少不了企业客户的理解、认同和消化、吸收。在咨询过程中，新优势将制订相应的沟通与培训方案，针对咨询计划、咨询工具与方法、咨询进展状况等内容，适时与该集团进行沟通，以使该集团企业文化建设推进小组成员和中高层管理人员能够保持密切、高效的互动配合；在每一项阶段性工作完成后，应对咨询成果报告进行深入细致的交流与培训，以使该集团相关人员能够完整理解和掌握其中内容，确保实现知识转移，为企业文化建设的实质性推动奠定基础。新优势特别提醒该集团在文化建设上的三个可能性风险：其一，无视文化差异，在理念、行为和视觉上试图以一贯之，导致集团管理僵化，甚至引发所属企业成熟文化与集团规定的对抗性冲突；其二，只关注于企业形象识别系统的统一，而不注重为集团文化的长期建设奠定坚实基础，导致陷入急功近利、却事倍功半的形式主义误区；其三，由于集团与 H 股上市公司在
