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1、E. 组织结构调整框架建议,在组织结构模块中，罗兰贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要职能设置以及公司激励机制原则提出建议,组织结构模块的主要目标,适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架管理模式的选择核心功能的界定和划分 (责权利分明)主要部门设置和功能定义适应战略实施要求所应做的调整给出组织结构调整的过渡方案实施时应设立的部门 / 小组实施过程安排为总部设定激励机制原则,E.1. 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置,五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构,总裁办公室,人事部,企划部,财务部,党委办公室,工会,纪检监察部,审计部,海外部,法律事务部,
2、资产管理部,信息中心,培训中心,基建部,离退休干部部,五矿是一个由庞大独立公司组成的大型集团各二级子公司之间基本独立运作，协同很少集团总部的职能部门过于繁杂，加以整合可以精简机构，提高效率,股份公司,共计8个子公司3个投资项目,17个,6个,24个,管理人员的比例太高,员工结构比较,1000人,1000人,1342人,14000人,员工总数,总部员工与员工总数的比例,捷成洋行 五矿集团 三菱商社,高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心,苗耕书总裁,人事部、财务部,党务五金制品科贸公司贝钢公司分管出口工作,总裁办企划部资产管理中心审计部五矿发展大鹏证券厦门钨业分管进口工作,京外企业(贸
3、易分支机构)发展战略接收企业,进口工作股份公司常务副总,职能交叉,五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一,松散型控制/指令性计划,仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合力整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的控制和监督手段信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将越来越不牢固信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应,五矿现有组织结构的三个层次,评价,扭曲的信息反馈,调研
4、过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”，且已接近“失控”,调查显示：85%的内部员工认为公司目前存在严重的内部控制和监督问题,“人治而非法治”,“目前的激励机制不能调动员工的积极性，干多干少区别不大”,“人在位子上的时间一切都好，人一调离，就发现很大的窟窿，且越捅越大”,“一个报告上报了半年，甚至一年以后才会有反应，市场机会都丧失了”,“行政人员与业务人员的比例是1:1”,“近年来人才流失严重，去年走了39人，其中大部分是骨干”,五矿内部员工的反映,这种状况如果没有改变，将带来严重的后果,职能层,存在的问题,后果,缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据混乱、对下属公司
5、经营状况掌握不全或不准确)缺乏有效的管理和控制手段,错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道整个集团陷入“失控”状态,层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副总经理)机构重复设置没有良好的业务驾驭手段,增加战略层的管理复杂度管理费用上升，失去竞争力业务“失控”,以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱”操作运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操作,业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 - 国有资产流失效率低下、资源浪费、竞争力丧失,操作层,组织层次,罗兰贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构,1,2,3,4,罗兰贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择,五矿总公司决策
6、委员会,钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨1)等,五矿发展,国际有色电子商务门户网站投标业务,国际有色和投标,五金网站saveway钢铁交易平台五矿腾龙软件开发教育网络.,五矿电子商务,如保险,新战略业务发展部,资金融通和运用,财务部,审计部,企业规划管理部,IT服务部,人力资源部,法律部,政工部,资产托管运作不良资产处置财务性投资非核心产品贸易专业/承包公司(如：五金、非钢铁生产用原材料),五矿投资,总裁办公室,1) 罗兰贝格建议将来厦钨由国际有色进行管理,各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者,使命,各战略单元的业务有两种可选择的管理模式,特点,适用于,各子
7、业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导,战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理,战略业务单元总部集中有关的服务性部门,战略单元内各子单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调如五矿集团发展中的各贸易及相关业务,战略业务单元 (SBU),秘书,子单元3,子单元2,子单元1,战略业务单元 (SBU),中央服务部门,子单元3,子单元2,子单元1,如：财务、人事,每个层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务单元 (SBU),子公司 /
8、 分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司 / 分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计,战略经营单元应拥有更多的经营决策权,战略经营单元 的决策权,经营决策,对于战略经营单元资源的分配,对于所属子公司的考核,对于组织机构的调整,对子公司高层管理者的人事权,系统有效的集团管理
9、要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,例子：战略控股结构,沟通企业的战略远景为业务单元制定远景和战略目标,制定战略规划为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准和合并业务计划,批准 / 否决经营计划准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源监督业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上而下的过程,各层次的责任,集团 (控股公司),战略经营单元,经营单元,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,总部战略经营单元子公司 / 分支机构,集团发展战略制定 / 决策参与,经营策略指导制定 / 决策参与,实施和具体决策指导决策 / 执行,各管理层次的决策权划分,五矿
10、总公司决策委员会是五矿总公司最高的决策机构,集团总裁、副总裁各战略经营单元总经理 / 主管副总裁,组成,审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达成决定战略经营单位的管理机构和基本管理制度对各SBU总经理及各职能部门负责人等重要人员的任免，以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配方案和亏损弥补方案拟订战略经营单位资本、股权变动分立、合并、解散方案审议通过战略经营单位职业经理的引进和核心团队的发展计划审计监督战略经营单位的运行状况,职责,企业规划管理部作为集团核心部门负责公司经营规划制定及综合业务协调、管理与考评,企业规划管理部,在IT部支持下及各业务部门协调下，定
11、期分析公司经营状况编制总公司中长期经营计划根据各业务发展战略将集团年度目标分解为各战略业务单元的目标向各业务单元传达经营目标,提出经营管理的建议与实施方案，制定各项业务的管理规章制度建立集团统计制度，指导IT部门建立内部统计报表及业务经营统计体系制定、下达对子公司的考检、监督办法,各战略单元与职能部门的协调管理各战略单元经营状况监控,根据年度经营指标，对各业务单元作年度考核与评估,集团经营规划,管理体系规范,综合业务协调与监控,经营业绩评价与考核,财务部的使命是向五矿总公司决策委员会提供及时、有效、正确的财务数据,财务部的主要职能,一般财务管理职能建立公司会计核算体系，完善财务管理制度负责监督
12、、检查SBU的帐务处理，掌握真实会计核算资料并编制合并公司财务报表资金筹措、管理和监察职能,对SBU的财务支持和监控支持SBU建立与总公司一致的财务制度对SBU财务人员的行政管理，拥有人事安排和任免的建议权评估SBU财务风险的并提出改进意见,对于总公司年度预算执行情况的监察分析财务预算的执行情况提出存在的问题与解决方案,人力资源管理总公司人事管理政策激励机制建立及调整原来人事部具有的其它行政管理职能,人力资源开发高级管理人才引进总部职能岗位招聘,人力资源培训专业技能培训制度的建立和实施员工职业生涯发展的规划与指导原培训中心所具有的各项其它职能(如：再就业培训),对战略经营单元的人事指导帮助SB
13、U建立完善的人力资源管理制度,人力资源部的根本任务在于为集团建立、培养和发展一支高素质的经营和管理队伍,人力资源部的主要职责,信息部是企业内部信息沟通的重要部门,信息部的主要职责,企业内部网 (Intranet) 的建设内部资源系统 ERP内部电子数据的传递电子单证电子表格电子邮件,内部信息沟通内部商情信息沟通国家有关政策信息的及时传递在企划部指导下完成内部经营统计报表及时为集团战略部门及各业务单元提供业务分析数据及市场资料,项目公关电子报关电子信用证,其它部门的职能,企业内部审计部监督与确保各战略经营单元与各子公司数据的正确,审计部,对企业的各项业务活动提供法律建议为业务及管理人员提供相关法
14、律培训,法律部,原党办、工会、纪检、离退休干部职能,政工部,集团综合协调服务机构负责拟定集团公文、外事、档案、保密、法律、宣传等方面的管理制度并贯彻落实负责集团公文流转与重要事项催办原总裁办的其它各项行政职能,总裁办公室,五矿集团的贸易板块由五矿集团发展与有色贸易两个战略单元为主体,钢铁贸易现钢铁公司业务现五矿贸易业务现东方公司钢铁业务现内贸部业务现石油器材公司业务现国际实业部分业务现贝钢公司业务原材料现股份公司焦炭部业务现矿产公司的原材料业务现贵稀公司的钢铁原材料业务,钢铁及相关产品贸易,现货运公司业务,贸易服务,香格里拉厦钨,部分投资项目,现有国际有色的业务现有矿产公司中的有色产品业务现东
15、方公司的有色产品业务部分五金制品公司业务部分国际实业业务贵稀公司有色业务,有色公司,现国际工程材料公司业务承包公司业务现其它公司的投标业务,投标公司,五矿发展,有色及投标业务,通过资产置换和追加投资，可以顺利解决业务单元在上市公司和集团之间的分配,可能的方法和措施,集团公司和上市公司之间需要做的调整和归并,三大贸易板块(钢铁、有色和原材料)的业务归并，并剥离原有所从事的非核心业务，形成三大公司原来集团直属的钢铁和原材料业务归并到上市公司的钢铁和原材料贸易公司，把上市公司中原有非钢铁或原材料的贸易业务剥离/置换出来原来上市公司中有的有色业务归并到国际有色原有上市公司下属从事的投标业务剥离/置换出来钢铁电子商务、五金搜物威和五矿腾龙统一起来成立五矿电子商务事业部(SBU)其它小产品的贸易业务成立专业/承包公司，由五矿投资统一管理对于厦钨，罗兰贝格建议将来由国际有色负责管理,
