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1、案例编号：JD002案例名称大全集团集团管控模式（1 期）及人力资源管理咨询项目（2 期）项目背景大全集团自创立以来始终坚持 “ 观念创新、销售创新、管理创新、科技 创新和机制创新 ” 的方针，在上级领导和社会各界的关心支持下，经过 几代创业者和广大员工的不懈努力，经历了规模扩大、体制变更、品牌塑 造等一系列发展历程。目前集团已发展成为总资产 45 亿元，员工总数 5500 余人，年销售收入 65 亿元，下辖 23 家子公司，产业涉及电气、交 通技术、新能源、环保等多个领域的国内知名企业集团。 作为国家大型一类企业，集团注重科技创新和稳定的科技投入，成为中国 控配电行业最早设立博士后工作站的企
2、业之一，建立了完备的三级科研体 系，开展自主研发，并拥有一批杰出的科技人才队伍和一群优秀的职业经 理人队伍。集团同时也是国家重点高新技术企业，国家科技部 863 计划 成果产业化基地和 863 计划 CIMS 示范企业。集团多年来坚持走开放性 发展战略，从上世纪九十年代以来，积极与国际知名电气设备制造商合作， 下属 23 家企业之中有 7 家是与世界著名跨国集团如德国西门子、默勒、 美国伊顿、瑞士赛雪龙等成立的合资企业。 如今的大全集团进入了高速发展的快车道，将在多元化、品牌化、国际化 的战略指引下，以全球化视野和开放性思维统领全局，发扬 “ 诚实、敬 业、创新、和谐 ” 的企业精神，努力做到
3、以市场拓展为先导，以技术创 新为动力，以科学管理为保证，加大投入，整合资源，强化管理，铸造品 牌，早日实现 “ 全球大业，百年大全 ” 的宏伟蓝图。 但大全集团同时面临着：多元化、跨区域、高速度成长等一系列集团管控 问题。正是在这种背景下，大全集团积极寻求外脑咨询公司来帮助解 决这些问题，以提高大全集团的整体竞争力，提高运作效率及协同效应。存在的主要问题战略层面存在的问题 没有制订集团多元化发展战略清晰的路标规划，历史上由于机会而进入了 多个领域，但对每一项业务未来发展定位模糊。 由于历史的原因，大全集团拥有多个在市场上颇具影响力的二级品牌，但 到现在还缺乏企业品牌与产品品牌的规划。 缺乏从市
4、场和客户的角度对集团产品的营销组合分析，对产品营销渠道和 组织运作模式没有细致的可行性研究。 缺乏基于降低供应链总成本，提高供应链响应、柔性和资源利用率的研究， 物流整合没有达到计划、采购、制造、订单履行协同运作的目标。组织层面存在的问题 集团管控 大全集团拥有全资、控股、合资、参股等多种形式的子公司，以前集团采 取的是财务控制型的管理，子公司独立经营。集团总部缺乏清晰的定位， 总部职能部门职责及权限有待进一步明晰。在集团管控向经营管理型整合 的过程中，需要对子公司进行分门别类、逐步整合，同时面临集团管控经 验不足的问题。案例编号：JD002 (续)案例名称大全集团集团管控模式（1 期）及人力
5、资源管理咨询项目（2 期） (续)存在的主要问题集团总部采取“大统一”的方式，总体方向是对的，但定位仍然十分模糊， 尤其在是“总部与子公司的职权分配上” 。 “到底管控到什么程度合适”仍 然未有清晰的界定，总部总想采取经营管控模式，但现实资源和能力不完 全具备。 总部和子公司的权限界定有待进一步明晰，即总部和子公司如何集权和分 权 集团管控流程体系不健全，管控难以落实到位，执行力欠缺。 公司治理 集团在向经营管理型转变的同时，需要加强集团组织职能，同时改变集团 和子公司董事会、经营团队的决策机制，调整集团和子公司的经营管理职 权范围和组织结构，在保证利益相关者权益的同时，追求集团利益的最大 化
6、。 股东会表决机制有待合理化（现在是一人一票制，不太合理） 。 董事会成员结构有待优化，并提高运作效率。 未建立明确的董事资格标准，如人品、业绩、能力、创新、贡献等。 合资公司董事会成员的安排上有待进一步优化。 董事会下设专业议事机构缺失，如战略投资决策委员会、薪酬与考核委员 会、审计委员会等。 组织结构 经营班子责、权、利不对等，业务汇报关系时有交叉，如总裁与执行总裁 有职权交叉现象。 总部某些重要职能缺失，如战略规划、产品规划等。 总部职能部门的职责及权限欠清晰、明确，尤其是总部与子公司的职责接 口欠清晰。总裁办公室管理幅度大，增加了管理行政层级，不利于专业化 管理。营销总公司市场部与品牌
7、部配合不到位。 营销组织结构大全集团营销系统已经习惯于金字塔式的职能管理模式， 缺少对变革应有的准备，而矩阵式管理对企业文化、制度和流程管理有很 高的要求，需要企业尽快适应这一变化，迅速填补可能出现的职能缺位和 流程缺失现象，减少激烈的变革所带来的业务风险。人力资源层面的问题 绩效管理 缺少系统、有效的绩效管理系统，以支撑集团业务发展需要；绩效管理模 式较为粗放，指标设置同质化，缺少差异化。 关键绩效指标体系对子公司缺少战略牵引，未根据业务特点所有侧重。 子公司考核指标未根据整合后职能定位进行及时的调整，造成绩效管理与 集团管控模式不匹配。 绩效管理制度不健全，把绩效考核当作绩效管理，且未构建
8、完整绩效管理 循环，对子公司缺少关键环节，如业绩审核。激励措施和手段单一，尤其是高级管理层的长期激励强度不够。案例编号：JD002 (续)案例名称大全集团集团管控模式（1 期）及人力资源管理咨询项目（2 期） (续)存在的主要问题薪酬 以前市场人员的奖励实行的是提成和佣金制度，而不同子公司由于产品利 润率和项目大小的区别，从销售额的提成比例是不同的。统一营销平台后， 销售人员可能出现“挑肥拣瘦”的情况，不利于公司整体销售额目标的完成。薪酬确定缺少科学依据，如未进行职位评估。 薪酬结构不合理，未起到驱动业务的作用。 干部及人才培养 缺少明确的干部任职资格和标准，干部任免随意性大，缺少有效的干部培
9、 养机制，从而牵引管理干部的行为符合企业的要求。 没有明确的人才培养意识与意愿，未建立干部梯队。 缺少人才战略规划，如技术人才流向和成长不合理，技术人才流失大，容 易导致研发后劲不足。主要咨询内容调研诊断； 战略识别； 集团总部定位及管控模式的选择； 集团治理结构设计（包括集团公司及子公司治理结构安排、治理结构相关 流程、专业委员会职责、董事任职资格、议事规则等） ； 集团总部结构设计（部门设置、部门使命/职责、集团主要经营管理权限 表、集团与子公司管理界面划分等）及下属主要核心子公司组织结构设计 （部门设置、职能/职责、权限等） ； 集团管控流程（战略管理、计划/流程预算、投资决策、高管任免
10、等）设 计 集团总部职位体系和下属核心子公司职位体系设计； 集团总部及主要核心子公司职位评估； 集团总部及主要核心子公司 KPI 体系； 集团绩效管理体系及核心子公司绩效管理体系； 集团薪酬管理体系及核心子公司薪酬体系； 人力资源策略、职业发展规划管理制度、高级管理人员轮岗管理制度等； 相关培训； 实施辅导。项目效果寻找到企业存在的主要问题，并在高层和决策层达成共识，使得大家认识 到企业要持续发展，就必须走规范化之路。在未来的发展中，企业的思路 将会经历从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙 运作”到“系统管理”的根本转变。案例编号：JD002 (续)案例名称大全
11、集团集团管控模式（1 期）及人力资源管理咨询项目（2 期） (续)项目效果明确了大全集团总部定位，并进行了集团管控模式设计，完善了集团公司 治理模式及与下属公司治理结构，完善了集团总部各部门及关键岗位、核 心子公司各部门及关键岗位职责及权限。 建立和完善了大全集团核心管理流程，如战略管理流程、运营与绩效管理 流程、投资决策流程、审计流程、高层晋升/任免流程等，提高集团管控 效能，夯实管控体系。 构建了基于战略和文化的人力资源管理体系，包括薪酬体系、绩效与激励 体系、招聘体系、培训体系、干部培养机制、员工职业发展通道建设等， 以支撑大全集团可持续健康发展需要。 提高了大全集团管理层技能，提升企业执行，同时培养了一支 HR 专业素 质强和职业化较高的专业队伍。 咨询成果集团管控得到了满意的效果，得到了大全集团董事长、集团 领导的高度评价，并进行了第二期人力资源项目合作。客户评价本次项目的咨询过程和成果，尤其是集团管控模式设计成果得到了大全集团董事长、总裁/副总裁等领导及大全集团中层的一致高度认可，世捷顾问的踏实作风给客户留下深刻而良好的印象，真正体现了“实务、实干、实效”精神。之后，世捷与大全集团正在进行第二次合作项目人力资源项目。
