深度分销究竟该多“深”

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1、深度分销究竟该多“深”走出深度分销的误区自上世纪 90 年代末开始，一个叫“深度分销”的概念在国内企业中流行，在以传统批发市 场为核心构建分销网络的企业中带来了极大的震动，一时间“掌控终端” 、 “减少层次” 、 “渠道扁平化” 、 “自建网络”等说法盛极一时，众多企业都认为“深度分销”是一根救命 稻草，于是纷纷加以仿效。 然而近一两年来，又有一种说法频频见诸于报端渠道瘦身，与之作为见证的是科 龙、康佳、TCL、金帝等知名企业的实际行动，他们纷纷将以往耗费巨资建立起来的直接 掌控的网络转型，重新交回给以往的经销商或代理商。这不由给众多企业造成了极大的迷 惑，难道世道又变了？难道深度分销不对吗？

2、其实，这些企业都没有真正理解“深度分销” 的内涵，也没有掌握正确的操作方法，简单的“矫枉过正”并不能带来利益。 深度分销该多“深”取决于企业整体战略的要求1、 企业都有其不同的发展阶段，不同的阶段有不同的整体战略，而不同的战略对企 业分销的深度也有不同的要求，因此，深度分销该多“深” ，不能脱离企业发展的阶段和整 体战略来谈。 2、 现在很多企业谈深度分销，基本上脱不开“自建网络” 、 “直控终端” 、 “削减层次” 等几种说法，在印象中就是要抛开经销商，在各地区域市场建立起自己的办事处或者分公 司，租借办公场地和仓库，招聘业务人员，购买送货车辆，然后增加经销商数量，将经销 商变为分销商，同时

3、再直接向一批二批商和零售终端铺货，自己掌握一批客户，以起到对 分销商的制约作用。总之，深度分销是件费钱的事，好像只有大企业才能做到。 3、 但是有的企业正处在发展初期，销售额不过几千万元，业务人员不过十几人，这 样的企业，它的发展战略只能是采取以“成本”为核心的经营模式，企业的运营一切都以 控制成本为标准，力求以较少的资源搏得较大的利益。那么，在这种背景下，深度分销应 该如何开展呢？难道还是按照“自建网络”的模式进行吗？或者说，这类企业就无法做到 “深度分销”了吗？ 4、 其实，任何企业都能够实施“深度分销” ，因为“深度分销”在本质上并不是一个 绝对的概念，从更广泛的角度来理解，它是一个相对

4、的概念，也就是说， “深度分销”是有 层次之分的。企业在不同的发展阶段和不同的战略目标下，对“深度分销”实施的“深度” 是有相应的要求的，而不是就一定要象大企业一样“深”到底。即便是象科龙、TCL 这样 的大企业，一“深”到底也无法承受巨额的费用投入。 5、 另外，对于以“成本领先”为经营战略的企业，对“深度分销”往往有更独到的 理解，格兰仕就是一个经典的例子。160 个营销人员创造了 57 亿元的销售业绩，按照“深 度分销”通常的理解，由于没有“自建网络”或者“直控终端” ，格兰仕的分销必然很粗放， 但实际上不然，格兰仕的产品在零售终端的铺货以及陈列相当不错。你不能说格兰仕就没 有做到“深度

5、分销” ，理解“深度分销”不能从形式上，而要看其实际的效果。 6、 因此，企业在实施“深度分销”时，一定要根据自己的实际情况来决定究竟该分销到多“深” ，最终的衡量标准是只要能达到战略目标所要求的掌控程度就行了。规模大的 企业，可以多“深”一些，比如对超市和卖场这类零售渠道自行掌控；而规模小的企业， 就可以少“深”一些，只需要掌控二批商就行了，通过对二批商的推进来间接掌控零售终 端。 深度分销该多“深”取决于是否能使边际效应最大化1、 现在很多企业在理解“深度分销”时，往往只是从一相情愿的角度来考虑的，想 到的是只要“深”下去，就一定能大幅提高销量，在做法上就是“自建网络”和“直控终 端” ，

6、而不管企业的发展阶段和实际情况。假如说真要是不断地“深”下去、不断地投入， 就一定能大幅提高销量的话，那么市场也就好做了。可事实并非如此，许多企业在花费了 许多费用自建网络后，销量的上升十分有限，企业也做得很累。 2、 在决定“深度分销”的“深度”时，一定要从综合的角度来考虑，其重点就是 “深”的程度是否能达到资源投入边际效应的较大化。所谓“边际效应” ，通俗讲指的就是 费用投入有个最佳的限度，超过这个限度，销量的增长就会停止，不会无限制地跟着提高， 再投更多的费用也没用，是浪费。深度分销同样如此， “深”也有个限度，超过这个限度销 量的增长也会停止，这时候再“深”下去也没用，多投入的费用只会

7、造成浪费。 3、 要做到“边际效应”的较大化，就是要在掌控市场的“深度”和资源投入（包括 管理成本）之间找到一个平衡的点，在这个点上，企业既不会对市场失控，又不会过度投 入资源。当然，要非常清晰地找到这个“点”是很困难的，但是也有衡量的标准，就是下 面要论述到的“专业性”和“职能定位” 。 4、 企业中违背“边际效应”的典型例子就是“三株”公司。当年三株公司可谓叱咤 风云，依靠 15 万人的营销大军做到了 80 亿元的巅峰业绩，那时候，中国的任何一个边远 山村，都可以看到三株的宣传画。三株老总吴炳新自豪地说过，全国除了邮政网外再没有 谁的网络可以超过三株。要说“深度分销” ，三株公司可说是达到

8、了一个极限。但同时，其 80 亿元的销量也达到了一个极限，这种分销的“深度” ，已经产生了极大的浪费，营销费 用占到销售收入的 30%以上，在运作上的专业性也越来越差，整个公司对企业在分销体系 中的角色定位严重偏离，从而在企业内部造成庞大的内耗，最终的衰落也在情理之中。 深度分销该多“深”取决于资源利用的专业化程度1、 不少企业理解“深度分销”就是理解为自建网络，而我们认为，这种认识只是一 种形而上的看法，太过于僵化了。试想，如果有一批分销商已经将网络建设起来了，你又 何必非要再投入巨资自建网络呢？不同的行业都有其自身的运作规律，企业的核心能力在 于产品、品牌和推广，想要将流通环节也完全控制起

9、来，必将付出更大的代价。因此，分 销体系构建的真正内涵在于最大化地发挥核心能力和专业优势。近两年科龙、TCL 以及创 维的“瘦身运动” ，就是因为他们重新认识到了这种社会专业分工的必然性，而将流通领域 的专业角色回归给经销商。 2、 要做到最大化地发挥核心能力和专业优势，就必须对厂商各自所承担的职能进行 明确的定位，而不再是传统单纯的那种“买卖”关系。分销网络体系建设中需要投入的资 源主要是车辆、仓库、人员、开发费用等，这是一笔庞大的固定费用，对于经销商而言， 经过多年的奋斗经营有了一定的基础，同时由于所经营产品较多，可以进行分摊。而这对 于厂家来说就是一种负担了。所以，在当前的分销体系中，涉

10、及固定费用投入的职能由经 销商承担比较合适，而涉及变动费用投入的职能，比如促销、广告等，则应该由厂家承担。 如此一来，双方各自的优势都能得以最大化地发挥。 3、 所谓专业性，在于是否能够最清晰地了解一件事物，以及是否能够用最有效的手 段做好事情。对于分销体系的专业性，主要体现在渠道的结构和特点，比如批发市场和大 卖场、零售市场和餐饮市场等，它们的特点不同，运作的规律和要求也不同，如果按照一 样的标准进行建设，或者对某一类渠道了解不深入，都不能发挥分销体系的效率。 4、 分销联合体联盟是形成分销专业化管理的一个重要形式，其将形成企业分销体系 的核心竞争力，现今的厂商关系已不是单纯的买卖关系，尽管

11、维系这种关系的基础是利益， 但是已经拥有了更多的内涵，比如帮助分销商提高经营能力、培训业务人员、协助管理客 户、提供管理硬件等，而这些都是以帮助分销商获得长远利益为前提的。因此，分销管理 的实质是从分销商的角度出发，为他们提供一套生存和发展的手段，而与企业的合作将是 一种保障。 深度分销该多“深”取决于企业的有效管理程度1、 其实，关于深度分销的“自建网络” 、 “直控终端” 、 “削减层次”等都只是一些形 式，而且这些形式在实际运用时还需要一定的条件，因此，我们在理解“深度分销”时一 定要透过形式看到它的本质。那么“深度分销”的实质是什么呢？是管理。只要能透过良 好的管理来掌控市场，那么即便

12、没有“自建网络”或“直控终端” ，同样也可以使分销执行 力渗透到市场深处。所以， “深度分销”的“深”实质上是指管理的深度。 2、 管理的深度同时也存在一个基础，那就是管理执行力的深度，即企业的管理水平 能够对市场有效掌控的程度。深度分销涉及到以下六个管理层次，对分销网络结构的管理， 对分销成员的管理，对分销推广的管理，对分销组织结构的管理，对分销业务过程的管理， 以及对分销后勤支持的管理，而深度分销的“深”度，就取决于能否做到对以上六个层次 的“深度管理” ，目前很多企业仅仅注重了分销网络结构的管理，而这只是“深度分销”的 最初级层次，只有做到了对其他五个层次的有效管理，才能够说真正做到了“

13、深度分销” 。 3、 对分销体系六个层次的管理构成了深度分销的基础平台，也就是为企业实施深度 分销建立了一种思考的框架，通过这个框架企业可以深刻体会到深度分销的实质，从而才 能真正有效地实施深度分销。为什么众多企业在实施深度分销的过程中伤痕累累？一句话， 都是“简单模仿”惹的祸。在实施深度分销的过程中，成功的企业各有各的诀窍，而失败 的企业都是由于形式上的“简单模仿” ，以为只要做到了“自建网络”和“掌控终端” ，就 能成功地做到深度分销，这其实只是一厢情愿罢了。我们在实践中常常看到，有些号称做 到了深度分销的企业，在“自建网络”和“掌控终端”的表面形式下，往往是一套混乱的 管理体系，只有销售

14、目标，没有系统的规划、有力的组织保障和业务过程管理，所带来的是庞大的销售费用，其结果只能是无法持续推行而不了了之。 4、 要做到管理的深度，一个很关键的因素就是系统性，在实施深度分销的过程中， 每一个环节都受到其他环节的影响，同时也对其他环节产生影响。比如是以地级市为中心 设置分销商，还是以县级为中心设置分销商，其中一个很重要的影响因素就是分销后勤中 的配送体系是否健全；又如，企业是要求分销商对零售终端进行管理，还是由自己的人员 对零售终端进行管理，其重要影响因素则是企业的区域性销售组织是否健全，以及企业是 否制订了销售业务过程的管理规范。因此，深度分销的成功依赖于管理的配套，很多问题 的产生皆因企业仅仅考虑了单一因素，忽略了事物并不是孤立存在的原则。 5、 另外，影响管理有效程度的因素还有关键性，一定要抓住关键环节，不能事无巨 细。我们经常发现企业为了强化管理，要求销售人员填写的各类报表多达十五、六项，结 果一方面造成销售人员花费大量时间在填写报表上，另一方面则产生严重的逆反心理，使 填写报表成了一种应付形式，而且还产生了大量的虚假信息，误导了企业的决策。这些企 业在管理上都走入了“矫枉过正”的误区，忽视了事物的本质。管理的有效程度，取决于 企业能否抓住关键环节，能否突出管理重点，能否将管理执行过程简单化。 深度分销的本质皆在于此。