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1、大战略矩阵 出自 MBA 智库百科(http:/ 大战略矩阵(Grand Strategy Matrix) 目录 1 大战略矩阵简介 2 位于不同象限的战略选择 3 适用范围 4 大战略矩阵案例分析 4.1 案例一:伊藤洋华堂(Ito-Yokado) 4.2 案例二:金融危机对深圳市 A 机械有限公司的影响1 5 参考文献 大战略矩阵简介 这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞 争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A. A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改
2、而成。 大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可 以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司 的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱, 纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同 象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。 位于不同象限的战略选择 位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。对这类公司，继续集中经营于当前 的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第一象限公司
3、大幅度 偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向 一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中 化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。 位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在 增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企 业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略 （与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺
4、乏独特的 生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位 的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。 位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正 处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本 或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清 算战略迅速撤离该产业。 位于第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有 发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金 的需求
5、有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司 应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。 适用范围 该矩阵主要应用于下列两种情形： (1)在战略制定时； (2)当企业面临着业务的重大调整，在考虑是收缩还是扩张时。 大战略矩阵案例分析 案例一:伊藤洋华堂(Ito-Yokado) 在 2004 年公布的世界 500 强企业排名中，伊藤洋华堂位于第 149 位。战略聚类模型 也是一个广泛使用的战略工具，在伊藤洋华堂使用的诸多管理工具中，战略聚类模型是最 受经理们推崇的。 案例二:金融危机对深圳市 A 机械有限公司的影响1 深圳市 A 机械
6、有限公司（简称：“A 机械公司” ） ，成立于 2002 年，总部设在深圳，在 国内多个大城市设有办事处，并在多地设有展厅，员工 400 多人，拥有先进成产设备。公 司凭借多年的机械制造经验，形成集技术开发、生产、代理、销售和进出口为一体的经营 模式，并与国内外生产科研企业和公司长年保持紧密合作。该公司是深圳市机械行业协会 会员，公司已全面通过 ISO9001：2000 质量体系认证，产品符合 GB 体验标准。产品行销 全国并在多个国家享誉盛名。与时俱进，不断提升自身制造能力，严格把关产品质量，近 年来一直坚持成本领先的竞争战略，以最具竞争力的价格向海外客户提供可靠、精准的机 床产品。 3.近
7、三年部分财务数据状况 因数据收集有限，本文仅对 A 机械公司部分财务数据进行研究分析。 该公司在 2006 年、2007 年、2008 年的销售额如图 7： 图：A 机械公司近三年产品销售额 依据图所示，A 机械公司的销售收入随着深圳机械行业在 2006-2007 年间快速发展的 趋势，实现了较好的增长收入。然而，受金融危机对我国的中小企业的直接影响，产品进 出口情况出现较大幅度的下滑，虽然相比较于 2007 年的销售收入有增长，但增幅呈现回落 态势。 图：A 机械公司近三年利润趋势 该公司 08 年的利润率于 07 年，大幅减少，这对该企业的资金周转造成一定影响，对 公司进行固定资产的投资、
8、公司规模扩大都是不利条件，也使得该企业倍感压力。对公司 的发展、调整即是挑战又是机遇。 A 机械公司在金融风暴影响下，销售收入回落，利润大幅减少，上交税额基本与去年 持平。 图：A 机械公司近三年纳税情况 运用大战略矩阵模型（表 4）工具，分析其中的两个评价变量竞争地位和市场增 长，作为 A 机械公司竞争战略选择的依据。 表：大战略矩阵模型 上述部分财务数据的分析，说明受目前金融危机影响，A 机械公司与大部分外向型中 小企业一样面临订单减少，出口受阻，从而产品销售量减少；资金不充裕，周转不灵；前 景不明，压力倍增等问题，发展与调整也受到阻滞，迫切需要重新构建合理、有效的竞争 战略。 A 机械公
9、司属于外向型程度非常高的中小企业，产品市场主要是在国外，公司成立以 来一直坚持成本领先的竞争策略，并在市场竞争中取得不错的经济效益。但受这次金融危 机影响，公司产品出口锐减；由于国际石油与原材料的价格大幅提升，使得公司的成本不断上升，出口创汇能力不断下降，公司正面临着这样“內困外忧”的情况。加上 A 机械公 司身处于出口订单减少，行业产能趋于过剩，多数产品同质化程度较高，产品进入门槛较 低的行业内，且行业内竞争在进一步加剧，所以 A 机械公司的产品市场增长呈现缓慢状态， 也说明了 A 机械公司成本领先的竞争战略不适应于现今的市场状况。 同时，该公司自身核心竞争力不强，在增长缓慢的市场中与强势竞争者相比，处于竞 争劣势地位。因而，可以确定该公司的战略选择落在第三象限内，该公司必须进行发展变 革，避免形势恶化和被清算。首先应考虑选择大幅度紧缩成本开支和减少非主营资产，增 大对资金的储备，即收缩战略。还有一种战略是将资源从现有业务领域转移到其他业务领 域，即转移。 参考文献 邓敏.金融危机对深圳市 A 机械有限公司的影响及竞争战略研究D.2009
