全面质量管理的基本根念

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1、排列图(Pareto)七个品质管理工具之一原理:关键的少数,次要的多数 用途:将该原理用于在质量管理中,用来寻找主要问题或影响质量的主要原因.全面质量管理的基本 根念全面质量管理的操作七个质控技术流程再造全面质量管理的英文简称为 TQM，最早提出全面质量管理的是费根堡姆，他给全面质量管理所下的“定义”：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究，设计，制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程，制造过程，辅助过程，使用过程等四个过程的质量。挥群体

2、力量(Team Effort) (团队精神）发掘员工的价值（天生我才必有用） 管理是为了方便整体操作 要当领导，不要当经理；关键是如何落实，不是如何议论。 全面质量管理的一些基本概念 Basic Concepts of Total Quality Management 1 1 群体力量群体力量(Team(Team Effort)Effort) 团队精神 个人的力量是有局限的； 三头六臂也不过能抵三个人而已三个臭皮匠胜过一个诸葛亮； 也可能是三个和尚没水喝； 上下同欲者胜； 管理的水平在于发挥整体力量； 要有凝聚力或合力，不要离心力；合力和人数的关系是指数函数； 合力人 数上一页下一页2. 2.

3、 天生我才必有用天生我才必有用 排列图规律（PARETOS RULE)： 员工表现不积极，80 的问题出在领导的身上； 操作不顺畅，80的 原因是机制出了问题。 上一页下一页3. 3. 管理是为了方便整体操作管理是为了方便整体操作 TQM 强调员工拥有权； TQM 的最高目标是全员参与（TEI）； 是给你一把猎枪，而不是给你猎物； 教是为了不教，管是为了不管； 法制是为了方便操作，不是为了管理。 管理最怕层次太多；这是官僚的来源。 上一页下一页4. 4. 领导和经理的不同：领导和经理的不同： 领导领导 经理经理 1领导 命令 2讲道理 权威 3产生敬佩 制造畏惧 4我们要如何做 我要你这么做

4、5错在哪里？ 谁的错？ 6如何去处理？ 如何被处理？ 7启发 指示 上一页下一页5. 5. 关键是如何落实关键是如何落实 不能落实的理论是空谈； 没有方案是狗屁不通；程序绩效上一页返回全面质量管理的操作全面质量管理的操作 (1) 领导以身作则;(2) 明确方针目标;(3) 建立组织结构;(4) 分配具体职能；(5) 编写操作程序； (6) 设计追踪表格；(7) 现场追踪考核；(8) 不断监督、培训；(9) 持续学习、改善；(10)保证客户满意。下一页全面质量管理的操作全面质量管理的操作 制定方针目标例 1.1. 理念：创造财富，平等欧美 2. 远期目标： 2005 年中国 5 大空调厂 3.

5、近期定位： 2003 年空调箱第一 2003 年管道机第一 4. 价值： 栽培人才，提升科技，创造财富 5. 策略： 抓系统，抓策划，竖立专业形象， 建立服务体系 6. 关键成功因素： 规范化，量化，专业化 7. 关键经营课题： 销售服务队伍专业化 上一页下一页全面质量管理的操作全面质量管理的操作 A1.9 企业是一个团队，组织管理才能创造出团队来， 放牛放不出团队来。培养团队精神的要素: 1. 三个概念：体制、领导、培训。 2. 六个原则： 一二三四五六行为规范 责任 权限 需求 长处 短处 潜能 个性 只对事 不对人 鼓励创见 接受小错 奖励主动 ISO9002 SOP/WI 追踪体系 考

6、核制度 简化 标准化 专业化 就事论事 先责己 后责人 先教后罚 先软后硬 针对问题 寻求众智 脑力激荡 纠正预防 讲求效率 上一页下一页全面质量管理的操作全面质量管理的操作 人类需求的五个境界(Maslov)： 上一页下一页全面质量管理的操作全面质量管理的操作 组织结构 系统模式上一页下一页全面质量管理的操作全面质量管理的操作 各个层次的工作重点：上一页下一页全面质量管理的操作全面质量管理的操作 制定程序:横向管理：经营是管理横向的过程而不是纵向的部门！过程是从客户的要求开始经过各部门和供应商，回 到满足客户为目标。上一页下一页全面质量管理的操作全面质量管理的操作 操作的三个层次操作可分为三

7、个层次，那就是组织层次、操作层次和执行层次。每一个层次的操作过程都必须形成简单而规范的文字，组织层形成政策(Policies)，操作层形成标准操作程序(SOP)，执行层形成作业指导书(WI)。任何不能形成文字的操作都是模糊的概念!它是含糊不清，不能规范，不能沟通，不能操作的!1.1. 组织层次组织层次(strategies/policy)(strategies/policy)上一页下一页全面质量管理的操作全面质量管理的操作 设计操作流程的架构上一页下一页全面质量管理的操作全面质量管理的操作 上一页下一页全面质量管理的操作全面质量管理的操作 设计工作追踪表格设计工作追踪表格; ;生产倒排日程表生

8、产批号 出厂 运输 终检 组装 分装 热交 铜管 发泡 喷涂 钣金 外协 资材 质保 开 发 持续改善持续改善; ; 改善三重点:(1) 可靠的方法； (2) 行为准则； (3) 大家参与； 上一页下一页全面质量管理的操作全面质量管理的操作 可靠的方法上一页返回七个质控技术七个质控技术质控工具（QC TOOLS）：1.排列图2.直方图3.鱼骨图4.调查表5.散布图 6.分层法7.控制图下一页七个质控技术七个质控技术排列图排列图(Pareto)七个品质管理工具之一原理： 关键的少数，次要的多数 用途： 将该原理用于在质量管理中，用来寻找主要问题或影响质量的主要原因。方法： 由一个纵坐标，一橫坐标

9、，几个按高低顺序依次排列的长方形各一条折线组成。 实例： 上一页下一页七个质控技术七个质控技术直方图直方图(Histogram)七个品质管理工具之一定义：直方图是通过对数据的加工整理，从而分析和掌握质量数据的分布状 况和估算工序不合格品率的一种方法。用途：常用于分析质量原因，测量工序能力，估计工序不合格品率等。 步骤：(1)作频数分布表；(2)画直方图； (3)进行相关计算； 典型形状：(1)正常型 (2)孤岛型 (3)偏向型 (4)平顶型 特征数值：(1)平均值-表示数据的分布中心位置；(2)标准偏差-表示数据的分散程度； 应用实例：上一页下一页七个质控技术七个质控技术鱼骨图鱼骨图(Caus

10、e-Effect diagram)七个品质管理工具之一定义：因果图又叫石川图或鱼骨图，是表示质量特性与原因关系的图； 做图要点： (1)明确需要分析的问题或确定需要解決的质量特性 ；(2)召集同该质量问题有关的人员参加“诸葛亮”集思广益, 各抒己见。(3)向右画一条帶箭头的主干线将质量问题写在图的右边， 一般按 5M1E 分类，然后围绕 各大原因逐级分析展开到采取措施为止；(4)记录有关事项；常见错误及注意事项： (1)确定的质量问题或质量特性笼统不具体，针对性不强； (2)原因分析展开不充分，只是依靠少数人“闭门造车”； (3)画法不规范；应用实例： 上一页下一页七个质控技术七个质控技术调查

11、表调查表(Worksheet)七个品质管理工具之一定义：检查表又称调查表、核对表，它是用来进行数据的收集和整理，并在此基础上进行原因 的初略分析。常用的调查表有： (1)不合格品项目调查表；(2)缺陷位置调查表等。应用实例： 上一页下一页七个质控技术七个质控技术散布图散布图(Scatter)七个品质管理工具之一定义：散布图也叫相关图, 它是用来研究判断两个变量之间相 关关系的图。 两个变量之间常见的两种关系：（1）函数关系；（2）非确定性的关系；组成：散布图由一个纵坐标，一个横坐标和很多散布的点子组 成；散布图的作图步骤：（1）收集数据；（2）打点；几种典型相关：(1 强正相关；(2)弱正相关

12、 ；(3)强负相关；(3)弱负相关；(5)不相关；(6)非线性相关；应用实例 上一页下一页七个质控技术七个质控技术分层法分层法(Stratification)七个品质管理工具之一定义：分层法又叫分类法或分组法,就是按照一定的标志,把收集到的数据加以分类整理的一种 方法. 分层的目的：把杂乱无张的数据加以整理,使之能确切地反映数据所代表的客观事实了。 分层的原则：使同一层次內的数据波动幅度尽可能小,而层与层之间的差別尽可能大。 常用的几种分层方法：(1)按人员分层；(2)按班次分层；(3)按设备分层；(4)按不同供应商物料分层； (5)其它；应用实例 上一页下一页七个质控技术七个质控技术控制图控

13、制图(Control Chart)七个品质管理工具之一定义：控制图又叫管制图，它是用于分析和判断工序是否处于控制状态所使用的帶有控制界限线的图。原理：3 Sigma 原理；计量值：长度、时间、温度等；计数值：不良品件数、合格品件数、布匹的疵点数等；计量值控制图：X Bar Chart (平均值-极差控制图)； 计数值控制图：P-Chart(不合格品率控制图)； DPMO-Chart(每百万机会数中缺陷数控制图)；应用实例 上一页返回流程再造流程再造 A T 有无用功的分析 1.确定改善目标 2.画出现行操作流程3.确定无增值步骤(无用功)(错误/拖延/脱节/等待/走动)Afor Actual

14、实际情况 for delta 无用工 TT for True 有用工 4.炸掉现状！制订理想流程 5.做 A T 计算 6.做成本、盈利分析和择重 7.执行8.追踪 下一页流程再造流程再造 A T 有无用功的分析 无无 增增 值值运 输 销 售 测 试 检 查 仓 储 等 候 拖 延 有增值传统焦点无用功分析的焦点上一页下一页流程再造流程再造 如何画平面流程图？ PROCESS MAPPING 重点重点: :牵涉多个部门（工位/单元） 红色卡代表无用功的步骤（程序） 黄色卡代表有用功的步骤（程序） T 蓝色卡代表判断步骤 例子例子: :接订单的流程 业务部财务部生产部上一页下一页例子： 制造连

15、接电线个案分析（WIRE HARNESS）：上一页下一页流程再造后所需要时间序号 步骤 区限 A 1寻找电线 30.0 30.02加热缩套 0.3 3等待 49(18)件完工 14.7 5.14加护套 0.6 5等待 49(18)件完工 29.4 10.26调端接机 5.0 5.07端接 0.5 8等待 49(18)件完工 24.5 9.09包装标识 1.0 1.010送往加热 1.0 1.011等待加热 120.0 120.012加热 0.5 13等待 49(18)件完工 24.5 8.514等待运输 60.0 60.015运到终点 1.0 1.016等待取用 720.0 260.017总计 1031.11.9510.8上一页下一页流程再造前流程再造后700分钟5003000终点悬挂 等待加热等待输送寻找电线等待其他共建完工上一页下一页流程再造流程再造 制造连接电线流程再造效果分析（WIRE HARNESS）：1.生产周期缩短 70%2.生产力提高 25%3.错误减少（废品和返工减少） 43%4.库存减少空出 900 平米空间 5.半成品减少美金 3 万元 6.库存减少美金 4 万元 工厂总节约 美金 26 万元 上一页返回