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1、管理会计在银行客户价值管理中的运用管理会计在银行客户价值管理中的运用中国农业银行深圳市分行课题组1随着金融脱媒趋势的加剧和利率市场化步伐的加快，商业银行的外部“差异化”战略对内部“精细化”管理提出更高要求。在当前“以客户为中心”的银行经营管理模式下，如何运用管理会计理念，强化客户价值管理，持续优化客户结构和不断提升客户贡献度，成为迫切需要深入研究的课题。本文以客户价值的管理会计核算为基础，全面运用作业成本管理、全面预算管理、价值链管理、本量利分析等管理会计工具，探讨银行客户价值管理中的客户价值分析和提升等核心问题，从而实现对银行经营过程的预测、决策、规划、控制及考核。一、管理会计在银行客户价值
2、管理运用的意义一、管理会计在银行客户价值管理运用的意义根据业内的“二八法则” ，即 20%的银行高价值客户为银行贡献 80%以上的利润。如何强化管理会计实践与运用，有效识别和准确计量客户价值，从而有针对性地实施差异化客户管理战略，成为各家商业银行应对竞争、赢得未来的关键。与此同时，当前国内银行所面临的内外部经营环境也正发生翻天覆地的变化，对银行客户管理提出了更高的要求：一是利率市场化进程加快，以往过度依赖存贷利差的盈利增长模式将受到严峻考验，银行必须在精细分析客户风险与价值的基础上，不断提高产品定价议价能力，才能更好地适应利率市场化的发展趋势。二是金融脱媒化愈演愈烈，银行必须改变过去靠信贷业务
3、作为敲门砖的传统营销模式，应以客户实际需求为出发点，不断加强产品创新、持续深化客户关系，才能锁定客户，谋求发展。三是外部监管形势更加严峻，面对资本和信贷规模的双重约束，银行唯有调整经营模式，在全面准确衡量客户价值创造的基础上进行客户细分，制定差别化的资源配置策略，才能更好地实现资本约束下的高效发展。四是同业竞争高度白热化， “以客户为中心”已成为现代银行核心经营理念的重要组成部分，对客户的全面争夺已成为银行业竞争的焦点，只有准确评价1 课题主持人：周明，现任中国农业银行深圳市分行党委副书记、副行长；课题组成员：陈启红、张虎、廖丹、范志坚，现均就职于中国农业银行深圳市分行计划财会部。客户的价值贡
4、献，有针对性地制定营销策略，才能在同业竞争中立于不败之地。因此，严峻的经营环境和激烈的同业竞争更加迫切需要各商业银行加大管理会计建设力度，尤其加大管理会计在客户价值管理中的运用，真正做到“在科学化经营上花精力，在精细化管理上下功夫” ，才能更好地适应金融市场发展要求。二、管理会计在银行客户价值分析中的运用研究二、管理会计在银行客户价值分析中的运用研究（一）管理会计在银行客户价值分析中的运用情况1、国内外银行运用现状。西方银行业自上世纪中期开始推广运用管理会计，管理会计建设经历了从最初的内部报告阶段，发展到现在涵盖内部管理和外部营销等各环节的全面价值管理阶段，以纽约银行、美联银行、蒙特利尔银行等
5、为代表的现代商业银行建立了资金转移定价机制和成本分摊机制，已实现将业绩报告核算到机构、部门、产品、渠道和客户等维度，为经营战略管理很好地提供决策支持作用。与西方国家相比，国内银行业对管理会计的研究运用相对起步较晚。目前虽然绝大部分商业银行已搭建起管理会计系统框架，并初步实现了基于机构、部门、产品的多维业绩报告体系，但多数商业银行对于管理会计在客户价值分析中的运用仍然处于尝试阶段。2、运用中存在的问题。从国内外银行管理会计在客户价值分析中的运用现状来看，主要存在以下几方面的问题：一是受限于银行客户历史数据积累的缺失和未来数据预测经验的不足，目前国内外银行对客户价值计量主要基于现有业务进行测算，对
6、客户潜在价值贡献计量仍处空白，难以客观、综合评判客户长远贡献度。二是目前多数银行对客户价值计量主要采用 EVA 指标，未采用 RAROC 等计量指标，造成在对客户价值进行计量与分析时，仅片面考虑该客户对银行的利润贡献总量，未能考虑银行资源投入情况，不利于银行资源配置效率的提升和利润总量的提高。三是国内银行在管理会计运用过程中或多或少存在成本分摊机制不健全、客户成本收入核算机制不完善、内部资金转移定价体系不成熟等问题，造成目前客户维度的盈利分析仍处于初步探索阶段，绝大部分银行未能实现客户维度价值计量的科学化、系统化。（二）银行客户价值计量模型设计建议为更好地全方位、多角度评价客户价值贡献，建议建
7、立三维客户价值计量模式：第一类是基于现有业务的客户当前价值计量模型；第二类是基于投入产出效率的 RAROC 客户价值计量模型；第三类是基于生命周期的客户终身价值计量模型。计量模型建议具体如下：1、基于现有业务的客户当前价值计量模型。基于现有业务的客户当前价值分析，主要以客户利润为出发点，根据客户现有各类业务规模，采用合理的责任中心定义、科学的成本收入归集分摊等管理会计工具，将银行盈利客观、科学地分解至客户维度，从而科学评价银行客户当前价值贡献度。（1）计量模型设计客户价值（EVA）=贷款利息收入-贷款资金转移成本+存款资金转移收入-存款利息成本+中间业务净收入+其他净收入-运营成本-资产减值准
8、备支出-税务成本-经济资本成本。（2）计量实现路径银行客户价值计量的实现路径为：在核心系统、信贷系统、资金系统等相关业务系统中增加客户核算维度，实现对客户存贷款利息收支、内部资金转移收支、中间业务收入、资产减值准备支出、税务成本、经济资本成本等直接成本与收入直接归集的基础上，利用责任中心管理、成本归集分摊等管理会计工具，将间接成本与收入核算至客户维度，从而实现银行客户价值的计量。（3）计量难点问题在该计量模式下，目前银行面临的核心难点问题为如何建立合理的成本分摊机制和科学的内部资金转移定价体系，以科学评价客户价值贡献。在内部资金转移定价体系方面，建议采用资金收益曲线法确定银行存贷款等资产负债的
9、内部资金转移定价，即根据银行资金收益曲线与不同产品现金流和再定价的特点，对银行的资产和负债分组确定内部资金利率。其中，对于银行同业存款、票据贴现业务等市场化类产品适合以市场收益率曲线为基础确定内部资金利率；对于银行一般性存款和贷款适合以本行实际利息收支、资金期限等为基础构建内部收益率曲线。银行确定内部资金收益曲线后，首先可根据不同产品现金流和再定价特点分组分类选定内部资金利率定价方法，确定基础资金转移利率，在此基础上综合考虑流动性溢价、资本调整等因素，最终调整确定内部资金利率。在银行客户运营成本分摊方面，鉴于银行运营成本具有间接成本比例高的特点，建议借助作业成本管理工具进行归集和分摊。首先对客
10、户直接成本进行归集，在此基础上合理确定和统计作业中心、其主要作业和作业中心发生的客户间接成本，并以贷款审查标准笔数、柜台交易标准笔数、存贷款日均和中收等作为作业成本动因，结合客户作业耗用量，将间接成本合理分摊至客户，从而实现客户运营成本归集与分摊。2、基于投入产出效率的 RAROC 客户价值计量模型。随着巴塞尔协议的开始实施和不断完善，资本对于银行越发成为一种稀缺资源，片面追求经营规模的扩张和业务量的增长而忽视资本经营效益的粗放经营时代已结束。因此，我们在衡量客户价值时，不仅要考虑客户为我们带来的价值总量，还要考虑银行的投入产出效率，即选用基于投入产出效率的 RAROC客户价值计量模型。RAR
11、OC=（净收益-风险成本）/经济资本占用3、基于生命周期的客户终身价值计量模型。基于生命周期的客户终身价值计量模型是以客户能为银行带来的净现值为出发点，认为银行对客户价值进行判断时，就不能只关注客户当前利润贡献，而应立足当前，面向未来，转向关注客户现在及未来能为银行所创造的价值。该模型在科学预测客户流失概率基础上，以客户在其剩余生命周期中为企业带来的预期利润的折现值之和作为客户终身价值的评价标准。具体如下：客户价值（CLV）= )Pr()1 (0tittttPT 为客户剩余生命周期时间；Pt 为客户在第 t 期为企业带来的预期利润；i 为折现率；Pr（t）指客户第 t 期的未流失概率。综上，基
12、于现有业务的客户当前价值计量模型以客户现有业务为基础，可客观评价客户当前对银行的贡献度，操作性较强，但未考虑银行资源投入产出效率以及客户未来可能带来的收益；基于投入产出效率的 RAROC 客户价值计量模型，可反映银行在该客户的投入产出效率，但未能反映客户的利润总量；而基于客户终生价值计量模型能够全面反映客户对银行的整体价值，更有利于银行加大对潜在高价值客户的挖潜，但由于该模式对银行客户历史数据的积累和未来数据的预测均有较高要求，可能造成所计量的客户价值与实际情况产生差异。因此，本文认为应以基于现有业务的客户当前价值计量模型和基于投入产出效率的 RAROC 客户价值计量模型作为主要计量模式，以客
13、户终生价值计量模型作为辅助参考，更能客观、公正地评价银行客户价值。（三）银行客户价值多维分析建议在前述客户价值计量的基础上，以单个客户价值计量情况为核心，通过归属关系和关联关系形成分行业、分产品、分规模等拓展维度，建立客户价值的多维度全面分析模型。1、客户价值按不同指标维度进行矩阵分析。在客户细分过程中，按客户的产出总量和投入产出效率两个维度划分高、低两档，采用矩阵管理方式将整个客户群划分成高效投入高量产出类、低效投入高量产出类、高效投入低量产出类、低效投入低量产出类，相应实施分类管理，持续资源投入产出效益和客户贡献总量。图图 1 1：按客户产出总量和投入产出效率划分的客户价值矩阵：按客户产出
14、总量和投入产出效率划分的客户价值矩阵2、客户价值按时间维度进行矩阵分析。在客户细分过程中，按客户的现在价值、终身价值两个维度，每个维度划分为高、低两档，采用矩阵管理方式将整个客户群划分成核心类、重点类、潜力类和维持类等四类，相应实施分类管理战略，持续加大差异化客户营销管理。图图 2 2：按时间维度划分的客户价值矩阵：按时间维度划分的客户价值矩阵3、客户价值多维分析。我们可以按不同维度分类、加工和处理各单个客户价值贡献数据，实现客户价值贡献的分集团、分行业、分规模、分产品等多维度统计与分析，为差异化管理战略提供丰富的管理会计数据支持。三、管理会计在银行客户价值提升中的运用研究三、管理会计在银行客
15、户价值提升中的运用研究管理会计基于对经营信息和客户数据的深加工和再利用，在企业经营管理过程中具有预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能，正确使用管理会计工具，不仅可以使银行客户价值得以客观、公正计量，还可以充分发挥对内部经营管理、外部营销拓展、客户成长支持等方面的促进作用，推动银行内部管理与外部营销共加强、外部客户与银行自身同成长，真正达到银行与客户的双赢目标，具体运用建议如下：（一）在支持内部经营管理中的运用1、在客户成本控制中的运用。一是运营成本控制。将客户财务资源与客户价值贡献相挂钩，同时设定客户成本收入比最高限，双线控制客户财务资源配置预算，切实提高资源投入产出效益；同时重点选取成
16、本收入比较高且运营成本总量较大的客户，从银行作业入手，分析成本高企原因，并相应对银行的“作业流程”进行梳理、整合和改造，消除“不增值作业” 、改进“增值作业” ，提高作业产出，减少作业耗费。二是资本成本控制。将信贷资源、资本资源与单笔业务的 EVA、客户 EVA进行挂钩配置，同时对资本回报率低于一定水平的客户或业务，控制或逐步压缩配置水平，将资源向高效益业务与客户倾斜；同时对经济资本回报率低于股东预期收益率且资本占用总量较大的客户，分析资本占用高企的原因，积极采取降低低效和无效占用、增加抵押物等措施进行压降。2、在综合绩效考核中的运用。在客户经理考核方面，根据客户经理管户情况，建立客户与管户客户经理的收益分成对应关系，计算客户经理管户效益。客户经理 EVA= 管户客户EVA效益分成比例管户月数/12。同时，将结果运用于其业绩考评考核、绩效分配挂钩等，有效传导银行价值管理理念；也可对客户经理所管客户设置分配存量客户和自行拓展新客户的标志，相应提高客户经理自行拓展新客户的考核权重，促进客户经理加大新客户拓展。在前台部门考核方面，对于部门直管客户或共管类产品可按客户分类确定归属
