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1、企业研究论文企业研究论文- -适应破坏性创新的企业组织结构研究适应破坏性创新的企业组织结构研究摘要 破坏性创新是指一种不同于常规的创新模式，主要瞄准新市场和被主流市场忽略的低端市场，但最后有可能发展为主流市场。本文探讨了破坏性创新的特点，企业实行破坏性创新的最合适的组织结构，并对破坏性创新的研究前景进行了展望。 关键词 破坏性创新 组织结构 低端市场 新市场 一、引言 1997年，哈佛大学商学院教授Clayton. M. Christensen出版了一本名为创新者的两难困境的书，提出了“破坏性技术”（Disruptive Technology）的概念。该书指出，一些占据市场领先地位的大企业往往
2、会沉迷于自己的主流产业，并对其不断完善，而未注意一些后来者的破坏性技术，结果被后发的小企业赶超，并最终丧失领先地位。 一般来说，破坏性技术具有如下主要特征： 1.破坏性技术某种意义上就是现存某项技术的简化版或低价版。 2.开始时并没有一个定义明确的市场。 3.最终创造出一个巨大的新市场，并占领原有高端技术所主导的旧市场。 20世纪90年代以后，随着信息技术的迅猛发展和全球一体化进程的加快，企业的技术创新由以渐进性创新为主转变为以破坏性创新为主。在当今的经济社会中，破坏性技术创新已起着举足轻重的作用，甚至对一国的综合国力和国际竞争力产生非常重要的影响。据有关统计表明, 美国的技术创新有78%为首
3、创或技术突破型，这已成为美国经济持续发展的主要动力。 而我国的经济虽然在近年以较快的速度增长，但技术创新大多属于模仿创新或者二次创新，破坏性技术创新非常少。所以，我国企业要想在世界上占有一席之地，就必须重视和加强企业的破坏性技术创新。但是，由于我们现有的相对成熟的知识和理论大多基于渐进性技术创新，而破坏性技术创新的特征与其截然不同。因此，对破坏性技术创新的研究是一项具有重大现实意义的任务。 中国制造的未来优势在于: 它不是从单纯的技术观点出发而是从客户需求和客户价值出发决定产品功能的取舍, 通过对产品功能的合理删减, 以最低的成本来提供大部分客户实际需要的功能。如果说主流企业的维持性创新是一种
4、做“加法”的创新, 那么, 中国制造的破坏性创新则是一种做“减法”的创新, 中国制造的低价不是来自低廉的人力资源成本, 也不是以质量为代价的低价, 而是凭借对客户需求精准的把握, 吸纳非消费市场上的潜在消费者, 即吸引农村等过去从不消费的消费者群体。这对大量正在为原材料成本高涨、廉价劳动力资源迅速衰退而苦恼的中国制造业企业来说，是一个巨大的商机。 正如Christensen的观点, 在中国内地,企业客户资源比廉价劳动力而言应更值得重视,“中国具有竞争力的资产就是中国市场庞大的非消费群体的数量, 中国市场为各行业的新市场破坏企业提供了肥沃的土壤”。 二、破坏性创新的组织结构 破坏性技术创新要求“
5、另辟蹊径”，它开辟了一种全新的技术轨道，进行破坏性技术创新要求宽松的内部环境，勇于探索、容忍失败的氛围，强烈的进取心，异质化的队伍。 因此,适合突破性创新的组织结构应具有这样一些特点: 1.有利于成员及企业和外界的沟通。这种沟通不仅能使企业成员了解到其他成员在做什么? 同行是否走在了我们的前面? 客户需要什么? 本企业是否能够满足客户要求等在创新中十分重要的信息。 2.有利于企业创新知识的更新和深化。组织结构的设置应该使企业各部门之间能够交流各自所拥有的创新知识,能够使外界的最新科技知识迅速地传入企业,迅速地被企业成员所知晓,使企业和成员所拥有的科技知识在企业内外部的交流和合作开发中得到更新和
6、深化。 3.有利于企业集中资源,完成科技知识的商品化。企业拥有创新知识的最终目的在于使其商品化,以获得经济效益。因此,企业的组织结构应该有利于企业调动资源,尤其是人才资源,集中力量完成创新知识的商品化;有助于协调知识商品化过程中所涉及到的研究、设计、制造、营销等各项活动。 4.组织结构的设置还应该使企业具有对环境的自适应性能。即能够通过对外界环境的“适应纠正再适应”过程使企业充满活力,有利于提高组织的活动效率,能够迅速地对外部市场的不确定性、多变性作出迅速、灵敏的反应。 5.有助于增强企业成员的团队合作精神。由于企业的破坏性创新活动涉及到各种人员和多项商业活动职能,因此必须依靠员工之间的团队合
7、作精神才能使知识的商品化活动顺利完成。这个团队不仅包含企业内部人员,还应包含企业的供应商和忠实客户,这样才能使创新产品按照市场需要而设计,按照资源最优化配置而生产。 为了满足破坏性创新的上述要求，我们认为，可以主要采用下列三种组织结构形式： 1.总部集中控制下的研发子公司柔性组织结构形式。所谓的总部集中控制下的研发子公司柔性组织结构形式类似于计算机网络中的分布式主从网络体系,在这种体系中所有的研发子公司都具有独立、平等的地位,但在经营活动中常常又需要借助其他子公司和总部的资源补充才能完成其自身的经营活动。企业总部就是网络中的服务器,为整个网络的运行制定规则并控制整个网络的运行。当各子公司需要其
8、他子公司的资源支持时,作为服务器的总公司负责进行调遣和协调。总公司在经营方式上还承担了中心枢纽的作用,向各个子公司提供关键性的零部件和技术服务。这种组织结构可以充分发挥子公司的主动性和创新积极性,使其主动承担产品开发和创新的主要职责。同时,还可以充分发挥企业的整体优势,有利于降低子公司的经营成本,增强公司市场竞争能力,使企业成员既能以企业的整体形象为发展点,增强子公司的向心力,又能使子公司面对复杂的市场环境作出灵敏的反应,自主决策、自担风险。在这种组织结构中,成员的权利和义务必须明确,运作中的支援、协调规则也应该简单明了。基本原则是子公司享有高度的自治权，类似于我们的中央政府控制下的民族自治区
9、结构，如内蒙古自治区，广西壮族自治区，宁夏回族自治区等。 研发部门由企业最高层直接领导, 具有一定的独立性和灵活性, 人员由一些德高望重的专家或管理人员组成, 鼓励他们对市场、技术信息作出快速反应, 这样就有效解决了组织惰性的问题。 案例一： 为了彻底打破原有组织及思维定势对新业务的束缚，3M在组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。这种从原有部门彻底独立出来的新组织，有自己独有的员工管理及激励方式，能够在最大程度上拥有独立性与自由度，免受企业一贯的运作模式的干扰，从而保持最旺盛的创造力。在管理层级上，新分部是与原有部门平级的，由最高层管理者直接负责并受到其
10、保护。 这样的研究分部或者事业开发小组在3M被称为“迷你公司”。3M的迷你公司就像一个个保护新业务发展的温室，为新业务提供了适宜的成长环境。当一种创意被正式采用后，由提出创意者负责组建事业开发小组，选择参加小组的成员。这种专门小组具有三项重要特征：由各种专门人才全力共同参与，任务无限期；全是自愿者；具有相当的自主权。 在对这些迷你公司的管理中，3M坚持了以下管理策略。 弹性目标原则。弹性目标是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M公司制定的目标数量并不多，其中有几个与财政收支状况有关。 视而不见原则。3M公司的管理人员必须要对这些迷你公司有一定的容忍能力，因为即
11、使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划，研究人员也可能会顽固地坚持己见。 授权原则。授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。 案例二： 昆腾公司是20世纪80年代初期在微型计算机市场销售的8英寸驱动器的主要制造商之一，但它完全错过了5.25英寸驱动器的诞生：在5.25英寸驱动器首次推向市场之后，几乎又过了四年，昆腾公司才生产了它的第一个驱动器。这种情况的存在导致了昆腾公司的销售量开始下降。 1984年，昆腾公司的几个雇员看到一种可插在IBM的XT和AT型台式计
12、算机扩展槽上的薄的3.5英寸驱动器可以出售给个人计算机用户而不是那些曾经是昆腾公司惟一收入来源的原装微型计算机制造商的驱动器的潜在市场。他们决定离开昆腾并且创办一个新的公司实现他们的想法。昆腾公司支持了这一做法，公司给这个分离出来的、名叫Plus发展公司的机构财政上的支持，并给予公司不同的设施。这是一个完全自主独立的公司，具有它自己的经理人员和所有独立公司所需的运作能力。Plus公司取得了很大的成功，它设计自己的驱动器并把它们推向市场，到1994年，新的昆腾公司已经成功成为世界上单位容量最大的磁盘驱动器的制造商，补偿了昆腾8英寸驱动器系列的销售在20世纪80年代中期因销售减少而带来的利润上的损
13、失。 2.合资企业。当主导企业不能或不愿意独自开发新技术时,经常求助于外部实体并建立合资企业。主导企业通过建立合资企业学习新技术,构建新的上游价值链活动。这种组织方法允许合作伙伴之间密切接触、共享隐性知识,如基础研发。为给个人电脑开发新的操作系统标准,20世纪80年代主导企业IBM与新进入企业微软建立了合资企业。目前,混合动力汽车技术已经成为世界汽车产业发展的重要方向。日本丰田公司“PRIUS”汽车的正式量产上市标志以混合动力汽车为代表的新一轮汽车研发竞争的开始。本田、福特、雪铁龙、日产、通用、戴克等公司也纷纷加快了混合动力技术的产业化开发。国内的长安汽车公司也适时推出了其混合动力汽车CV9
14、,这款混合动力车具有完全独立的自主知识产权。长安汽车公司在技术实力上相对较弱,因此该公司采取了与技术领先的铃木、福特两家外资汽车企业合资,累计投入30亿元进行混合动力汽车项目的技术创新。 3.并购。如果主导企业不能独自或与其他企业一起来适应突破性创新,它可能会选择并购那些已经开始开发或商业化新技术范式下的产品的企业。并购完成后,主导企业一般获得新技术以及支持这些新技术的惯例和技能。被并购的企业在技术或产品市场供给上是更加可行的,因为后者已经存在专门为新范式设计的惯例。通用电气、微软和思科系统都反复运用他们在财务资源上的优势来并购那些发现并开发了富有前景的新技术的新企业的。 三、结论 现代社会，
15、科技发展日新月异，破坏性创新研究方兴未艾，会为我们的未来带来美好前景。中国处于一个非常独特的位置，它拥有一个跨越低端（贫困的农村区域）到高端（先进的大城市）的巨大的国内市场。因此它可以同时针对发展中的新市场和先进市场中的低端消费者实施破坏性创新，加上低成本制造能力，中国将会成为21世纪初期世界上最大的破坏性创新来源之一。 参考文献： 1克莱顿.克里斯滕森迈克尔.雷纳:困境与出路，北京:中信出版社，2004 2克莱顿.克里斯滕森:创新者的窘境,南京:江苏人民出版社，2001 3康长杰陈劲:排斥性创新: 一种适合发展中国家的创新方法.管理工程学报，2006（2） 4夏保华:企业持续技术创新的结构，
16、东北大学出版社，2001 5陈劲戴凌燕:突破性创新及其识别.科技管理研究，2002 (5) 6付玉秀张洪石:突破性创新:概念界定与比较.数量经济与技术经济研究，2004 （3） 7司春林:企业创新空间与技术管理，北京:清华大学出版社，2005 8Christopher Lettl, Cornelius Herstatt and Hans Georg Gemuenden Users contributions to radical innovation: evidence from four cases in the field of medical equipment technologyR&D Management 36, 3, 2006. 9Robert StringerHow To Manage Radical Innovation CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW VOL 42, NO.4 SUMMER 2000 欢迎浏览文档，祝您生活愉快！欢迎浏览文档，祝您生活愉快！
