运筹帷幄：名牌策划

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1、运筹帷幄：名牌策划运筹帷幄：名牌策划名牌不是策划出来的。但策划可以出名。策划是一门科学，一个运筹帷幄的系统策划，一个整合营销传播的过程。本章让你领略世界第一大广告主的广告绝招，提醒你策划名牌的十二条军规。 IBM 是一个巨人，计算机领域的巨人。但你知道这个巨人是怎么长大的吗?IBM 最早只不过是一个生产打卡机普通企业，但 IBM 的前任总裁华生可不这么想，他后来 回忆 说：“我们不想终其一生只从事打卡机的事业。我们必须跨入电脑事业中，因此以后所有的 劲都要朝这儿使。 ”可在当时，IBM 对电脑业并不知道多少，华生对全体高层次主客说：要想成为最优秀的 电脑 企业，首先得拥有世界上是最大的电脑市场

2、资料库。他通令所有销售人员立刻调查其辖区内 所有电脑资料，然后对这些资料进行分析判断，找出哪些电脑适合哪些产业，哪些领域是竞 争者无法满足的。与此同时，技术人员正在竭尽全力开发新产品，产品一开发成功，华生便召集所有 业务人员，向他们介绍 IBM 新的产品电脑。业务员回到各地的时候，他们手上不仅有新 的电脑资料，同时还有每日客户巡访表和所有的市场资料。IBM 电脑纵横在全国各地，所有 的客户为之惊讶：IBM 电脑不仅拥有更多的功能，同时价格也更低廉。剩下的故事就是 IBM 改变了电脑的历史。从这个故事中你领悟到了什么?一个好的策略，一个好的规划改变的不仅是一个公司的行为方式，而且有可能是一个名

3、牌的产生和未来几十年的命运。一、名牌营销计划为名牌奠基我们处在一个急剧变化的社会，没有策略规划的企业就像没有地图的军队，还能指望打 仗吗?对于依赖自然的农民来说，一年之计在于春；而对于依赖市场的企业来说，一年之计则 在于 秋，每年的秋季可说是企业的“营销计划季”。一到这个时候，为了来年有个丰收年，营销 人员无不呕心沥血，全力以赴。然而，一份简明而有效的策略规划书并不是很容易就能获得的，特别是要做到既要有名 又要有利，既要注意短期利益，又要兼顾长期品牌形象，真是不容易。不能一步登天，便从基石基本背景资料做起，将相关的参考资料先行整理成册，把 一年的各种情况整理成背景资料，为名牌奠定一个好基础。基

4、石虽不显眼。但很大程度上影响规划书的制作质量，所谓万丈高楼平地起，轻视不得 。下面是哈费管理顾问咨询公司的规划书中基本背景资料纲要的基本要求格式：一、市场(The Market)1、过去五年整体市场的规模的大小(量、值)。2、过去五年与竞争者销售量商品的状况比较(按包装、地区分计和合计)。(1)销售量和销售值。(2)各营业通路的销售量和销售值。(3)市场占有率。3、消费阶层、习性。(1)依年龄、性别、收入、教育、心理、人口分类。(2)依季节分类。(3)依地理区域分类。二、广告(Advertising)1、过去五年与竞争者在商品的广告费用支出的比较。2、过去三年与竞争者各商品的广告表现策略比较。

5、(1)有关本公司与竞争者的所有广告素材。(2)适合品牌的广告分析。三、促销(Sale Promotion)各项促销行动的分析，准备资料与上同。四、公关(Public Relations)各项公共关系活动的分析。五、财务资料(Financial Data)1、商品价目表与利润结构分析。2、过去五年的损益分析。规划六弦琴规划就像一把六弦琴，每一根弦都有自己的位置和音调：第一根弦：公司的主要政策在拟定营销计划书之前，营销人员应与公司高层主管就公司未来的策略规划，对品牌或 商品 的发展等主要政策作详细的探讨与确认。达到共识，然后据此来制定未来一年的营销目标。 第二根弦：营销目标营销目标的完整性包括三个

6、要素：量化目标、特定费用和一定的完成期限。譬如：在 12 月 31 日前售量增加 10%，从 10 万个增加到 11 万个，营养费用预算 1000 万元，推广费用预算 500 万元 ，利润目标250 万元等。营销目标的描述应具体明确且量化，这样才可在一年结束以后衡量目标是否达到，作为 奖惩 的依据，并总结计划的成败，执行的正确与否。也可作为下一年度营销目标拟订的基础，使 之符合来年的需要。第三根弦：损益平衡分析建议该部分运用多方面的数据来说明公司的现状，预计目标与建议，如附表：损益分析建议销售额(单位：万) 实际 预估 建议值 7500 7900 8200量 3900 4000 4900 成长

7、率 2.0% 2.6% 5.0%占有率 1.7% 1.8% 2.0%销货成本 4000 4100 4200营销费用 2200 2200 2200推广费用 800 900 1000其他费用 100 200 200税前纯益 400 500 600第四根弦：推广计划企业可通过多种方式来提高产品的知名度，如广告表现、媒体运用、促销活动、公关活 动等。这样当然是为了达成营销目标的实现，但由于推广费用一般只占一商品或劳务的 10%左 右， 影响销售成败的因素又太多，因此推广计划并不能保证销售目标顺利达到，不能把推广目标 与销售目标混为一谈。第五根弦：营销研究营销研究是营销计划中非常重要的一部分。它应尽可能

8、的描述出过去 5 年整体市场规模的大小(量、值)，产品在市场上与竞争者比 较的 销售状况。同时也应尽可能收集在销售、流通与订价政策方面敌我所做的各种广告、促销与 公关活动的资料。在广告表现方面最好能收录广告素材在内，譬如报纸稿、杂志稿、广告影 片、幻灯片、放手稿等。第六根弦：销售管理计划要点是对计划书的各部分，要求以几句话来概括说明，并作分类阐述，要求简明确切。 如在 营销研究计划这一部分，包括两栏目：策略与计划。策略部分应说明这些调查研究如何能提 供资讯情报，以协助营销计划准备与执行。而计划部分包括能执行上述策略的为部计划。二、知己知彼：分析敌情五法到 70 年代，美国没有一个品牌的钢琴的销

9、售量，能与日本山叶牌叫板。而山叶公司的发 展， 一般人可能会以为它是在漫无目标：从钢琴进入电子琴、音乐设备、然后又发展为家具、射 箭、滑雪装备、船只网球手和休闲公园等。事实又是怎样的呢?山叶公司的始创者川上源一在其自传中却是这样解释的，当他战后 在美 国旅行期间，就下决心要发展休闲工业，山叶企业经营的宗旨是给社会大众提供休闲产品， 其营建范围也是围绕“休闲”而扩展。从这种宗旨出发，一切就有了新的解释：化妆品业不只是贩卖化妆品，而是一种“求美 ”的事业；旅游业不限于带客观光，出国旅游，而是“创造观乐”的行业。如此界定，会将视野拓展到一个新的高度。反之，就会患上营销学大师李维特指出的“ 营销近视病

10、”(Markrting Myopia)。美国铁路公司就是因为这种病而痛失荆州。在美国铁路业的发展史上，美国铁路公司决策层仅仅看到自己的“铁路业”，却不能将 自己 所从事的“铁路运输”拓展到整个交通运输业的范畴。当汽车，航空等新型运输手段不断发 展时，根本不屑一顾，对其嗤之以鼻，以致铁路业后来被挤在一边，眼睁睁地看着自己由运 输业的主角轮为配角。因此重要的是有一个长期发展的可遵循的宗旨，有了宗旨，才会对“敌情”有一个清晰 的定位，而不是主次不分。接下来才是具体的分析。分析的内容包括市场大小及消长、技术环境、政令法律、订价 、流 通、垂直合并，进入市场的阻因、敌我的短长等。在这里，研究过去的得失固

11、然很重要但重 要的是找出未来最具发展潜力的品牌或商品。在现代市场经济中，光靠几个聪明的脑袋，靠几个点子显然是不可能创造出真正的名牌 ，也不可能将已有的名牌发扬光大。要记住，不管你有多少聪明的大将，有多少聪明的点子。如果不用现代科学的手段作为 基础 ，那么，即便你目前是成功的，这也只不过是草寇的成功，打家劫舍可以，要成就大气候， 终究要接受现代科学的招安。分析敌情的方法有哪些?市场占有率和投资报酬率分析法这种方法是由 GE 电气公司首创的。GE 公司对全美 100 年大企业的情况调查后发现，有 37 种 因素影响到 80%的投资报酬率，而以市场占有率为首。事实显示，市场占有率每增加 10%会导

12、致投资报酬率增加 5%。这是为什么?GE 公司发现，有三个主要的原因。第一、经济规模。企业规模越大，在成本控制及生产、营销等费用的节约更大。第二、市场竞争力。越大的企业越有竞价能力，同时越能将产品订高价，获取更高利润 。第三、管理品质。越大的企业越能吸收越好的管理人才，越好的管理人才越能提高生产 力、降低成本并提供更好的领导环境。生产曲线分析法当一个企业获得更多的经验或增加产量时，将会降低每单位的生产成本，因为工人技术 越来 越纯熟，机器越来越有效率，生产体系也不断改进。这一方法分析的结果显示，每一次生产 量或经验(工时数字)增加一倍，不同企业的每单位成本都会降低一倍。波士顿顾问公司的调 查说

13、明了这一点。每当生产量增加一倍时，钢铁工业的生产成本将可降低约 20%、电视产业 1 5%、汽车工业 12%。日本似乎比美国更了解生产曲线的运用。这个观念帮助日本汽车工业在 70 年代得到非常 大的 市场占有率(车型小只是其中的优势之一)。日本不断地增加他们的汽车产量。直到他们的生 产曲线达到一个非常有利的地位后，才开始进军美国。而在当时，美国汽车生产量每年增加 3.9%，按照这一速度，要 18 年产量才能增加一倍， 因此 每年生产成本只能降低 0.7%。而通货膨胀率在当时为 4.1%，这又逼使美国汽车厂商必须每年 提高售价 3.4%。而日本却能以每年增加产量 37%，这样一个惊人的数字增加，

14、因此每两年半他们就能增 加一 倍产量，这样每年产生成本可降低 4.8%。虽然当时日本的通货膨胀率较美国高，他们仍可维 持同样利润而无须降低。在摩托车、造船及家用电器的竞争上，日本人是不是如法炮制，相信你更清楚。产品项类分析法这个方法是波士顿顾问公司替米德纸业公司工作时所得到的新观念，是拟定公司策略最 著名 的实例之一。它是以二元矩阵的方格法将公司的产品项类为四种，每个方格内各有一图，每 图代表一种产品或一组产品系列：(1)星星(Star)指极可培养的明星产品，但需要大量的资金来购买原料、建新厂以及增 雇工人。(2)钱包或金牛(Cash Cow)，指虽有最大市场占有率，但每年市场成长率却低于 1

15、0%，需 要花钱去促销，却也能带来大量资金。(3)狗(Dog)是一种金钱陷阱，如要维持，需投入大量财力及人力，这种产品往往是过去 的明星产品。(4)问号是一个赌注(Sweepstake)性的产品，前途不确定，目前市场占有率较低，但每 年成长率很高(高于10%以上)，是否栽培，隐涵极大风险。一家公司必须确认出它本身产品项类中的星星、金牛、问号和狗，并替每一项目拟出一 份计 划。这个方法就是“喂食星星”，(尽量提供它成长所需的资金)， “向金牛挤奶(拿取金牛 生出的现金，将之花到需要资金的其他产品上)， ”“杀狗”(将之放弃或转售)，以及“下 赌注之前先算出问号的答案”(如果投入足够的资金，它是变成星或沦为狗?)。产品项类分析法事实上是根据营销学中的定律：每一个成功的产品都有一个生命周期， 要渡 过方格中的四个阶段，开始是一个问号，然后成为星星，再成长为金牛、最后，当奶被挤干 时，就跟其他狗一起关在狗栏里。企业生命周期分析法企业生命周期可以划分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。确认你的企业 处于生命周期的哪一个阶段非常重要，因为对每一个阶段只有某些策略是自然可行的。自然的策略是根据有利的市场特性因势利导，因此容易达成且把握很大：违反高层习性 所采 取的策略则为不自然