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1、商业前沿商业前沿 inin 公司公司/ /管理管理 苹果是如何创新商业模式的？苹果是如何创新商业模式的？ 2010 年 5 月份 26 日，美国发生了一件大事。那一天，苹果公司以 2213.6 亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。截止到 7 月 30 日，苹果公司的市值又上涨了 5%，达到 2350 亿美元，和微软公司的市值差距进一步拉大。以苹果过去五年的市值增长趋势来看，苹果公司在一年之内成为全球市值最大的公司，并非不可能。目前，全球市值最高的公司是埃克森石油，市值 2800 亿美元，在过去一年中的市值持续下跌。 仅仅是 7 年以前的 2003 年初，苹果公司的市值
2、也不过 60 亿美元左右。一家大公司，在短短 7 年之内，市值增加了近 40 倍，如果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这一观点。全球顶尖的财经媒体，都在不约而同地为苹果公司和苹果公司的 CEO 乔布斯高唱赞歌。在商业周刊列出的全球最伟大公司中，苹果公司排名第一。而在哈佛商业评论88 年来第一次推出的最伟大 CEO 排行张中，乔布斯也是当仁不让地排名第一。 在连篇累牍的媒体报道中，大多数观察家将苹果的成功归功于其 CEO 乔布斯的天才。的确，乔布斯的个人魅力无与伦比，他的设计天才有目共睹，他的营销技巧会让无数“苹果粉”如痴如狂。不过，商业观察的角度来说，把一家公司的成功于一个人是危险的，
3、不管这个人多么伟大。一个企业家之所以的伟大，不在于他多么有的个人魅力，而在于他给企业带来了什么样的商业模式和企业文化，乔布斯也是如此。乔布斯给苹果公司带来了什么呢？ 为什么苹果市值猛增？为什么苹果市值猛增？ 要回答这个问题，我们先看看从 1997 年到 2003 年之间，乔布斯在苹果公司做了些什么。1997 年，乔布斯回到了他亲手创立的苹果，当时的苹果公司已经岌岌可危，市值不到 40亿美元。乔布斯回到苹果做的第一件事情，是重新塑造了苹果的设计文化，推出了 iMac，让苹果电脑重新成为“酷品牌”的代表。但资本市场对乔布斯的举动并不领情，iMac 就像以前的苹果产品一样，属于典型的“非主流”人士使
4、用的，并没有给苹果的市值带来什么积极影响。 2001 年，乔布斯推出了后来创造了奇迹的 iPod，进入音乐播放器市场。不过，当时的这一举动并没有受到资本市场的欢迎。最早推出数字音乐播放器的公司并不是苹果，而是一家名为“钻石多媒体”的公司，这家推出数字音乐播放器的时间是 1998 年，比苹果公司早了整整 3 年。2000 年，一家名为 Best Data 的公司推出了一款新的产品，这两款产品性能优良，即可随身携带，又新颖时尚。苹果公司推出的 iPod，在功能并没有什么特别之处。 一直到 2003 年，苹果公司还是一家被“非主流”用户推崇的公司。虽然大众都知道苹果的产品不错，但愿意花钱为这种欣赏“
5、买单”的人并不多。苹果公司在资本市场的表现一直中规中矩，虽然在 2000 年的时候苹果公司的市值也曾到达 100 亿美金，但那是拜互联网泡沫所赐。到了 2003 年，苹果的市值下滑到 60 亿美金，和乔布斯 1997 年重新执掌苹果的时候并没有多大长进。不过不要着急，从 2003 年 3 月开始，苹果公司的市值终于开始飙升了！2003 年苹果公司发生了什么事情呢？那一年，苹果推出了 iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品，也推动了苹果市值的快速飙升。可惜的是，直到今天它的意义依然被低估了。起初的时候，iTunes 只是一个和 iPod 相匹配的音乐管理平台。如今，它是苹果终端的管理平
6、台，无论是 iPod、iPhone 还是 iPad，都是通过 iTunes 来管理的。iTunes 是苹果的创新枢纽。可以说，没有 iTunes 的出现，就没有 iPhone 和 iPad 这样革命性的产品出现。 为什么说 iTunes 那么重要？iTunes 绝不只是一款软件产品，它的出现意味着苹果转型的开始。iTunes 出现之前，苹果只是一家产品公司，虽然这些产品非常优秀，但在若干同样优秀的产品面前，苹果的产品是可以替代的。iTunes 改变了这一切。随着 iTunes 的出现，苹果公司得以进入音乐市场，它不仅仅是靠卖产品赚钱，还可以通过卖音乐来卖钱。短短3 年内，iPod + iTun
7、es 组合为苹果公司创收近 100 亿美元，几乎占到公司总收入的一半。 ITunes 受到了来自用户、合作伙伴的广泛支持。因为 iTunes 的存在，能够让更多人更方便地下载和整理音乐，从而大大促进了 iPod 的销售，并让 iPod 和其它音乐播放器区分开来，短时间之内占领了近 90%的市场。那些唱片公司也欢迎 iTunes 的出现，在 iTunes 出现之前，唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无能为力，iTunes 让他们觉得看到了盈利的可能性。当然最高兴的是苹果公司，它通过卖 iPod 赚硬件的钱，再通过 iTunes 赚音乐的钱。2007 年，苹果公司发布 iPhone，掀起了一场手机革命
8、。除了产品设计本身的创新之外，苹果公司还沿用了 iTunes 在 iPod 上的引用，在 2008 年推出了 App Store，并和 iTunes 无缝对接。iPhone + App Store 的组合，为苹果赋予了主导地位，引领了手机革命。迄今为止，苹果已经出售了超过 5000 万部 iPhone，而 App Store 的程序总量也已经超过 20 万款，总下载量约为 30 亿次。和 iPod 颠覆了音乐产业一样，iPhone 也成功地颠覆了手机产业。 2010 年初，苹果又推出 iPad。这款新产品采用了和 iPhone 同样的操作系统，外观也像一个放大版的 iPhone，在应用软件方面
9、也沿用了 iPhone + App Store 的模式。虽然这款产品存在很多争议，但无疑收到了“苹果粉”的狂热拥护，每周的销量超过 20 万部，并被公认为会颠覆未来的出版行业。在 2010 年 7 月 20 日发布的第三财季财报中，苹果表示，截至 6 月 26 日的季度内，该公司共计售出了 327 万台 iPad、840 万部 iPhone 以及 941 万部iPod。 在说了那么多众所周知的事实之后，我们再来谈苹果在商业模方面的创新。因为正是在商业模式上的创新，才会有苹果最近 7 年来脱胎换骨的变化，商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。 苹果在商业模式上的创新苹果在商业模式上的创
10、新 在分析苹果商业模式创新之前，我们先来定义一下何谓商业模式创新。在哈佛商业评论上发表如何重塑商业模式一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。这篇文章的作者是的马克.约翰逊、克莱顿.克里斯滕森和孔翰宁，其中约翰逊是 Innosight 公司的联合创始人和董事长，克里斯滕森是哈佛大学教授，“颠覆性创新之父”，孔翰宁则是 SAP 公司的联席首席执行官。 商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部
11、如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。 回到苹果公司的案例上来。苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用 iTunes + iPod 的组合，苹果开创了一个全新的商业模式将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。
12、一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone 的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者 iPod这样单一的功能。苹果的 APP Store 拥有近 20 万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐
13、和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过 10 万计的音乐和应用程序的支持，无论是 iPod、iPhone 还是 iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。 经常有人拿苹果的赢利模式和吉列的赢利模式相比较，其实这两家公司的赢利模式是很不相同的。吉列主要是通过低价的刀架培养一批忠实的用户，再通过高价的刀片来获取利润。但苹果则是因为能够为用户提供那么多音乐和应用产品的选择，从而可以为硬件设备设置一个比较高的定价，在卖产品的时候就获得了很高的利润。在中国这样的发展中国家，音乐和软件销售收入并不高，但他们已经通过高昂的硬件产
14、品定价，获得了很高的利润了。 明确了客户价值和公司价值，接下来就是如何实现这些价值了，这就是关键资源和关键流程。对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的 CEO 乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于 iPhone 和 iPad 这样的产品。 经过分析苹果在商业模式上的创新，可以看出，苹果在明确客户主张和公司赢利模式方面做了很多创新，从而在为客户创造价值的同时，也为公司创造了价值，并得到了投资
15、者的认可。支持苹果公司的创新动力的，则是乔布斯卓越的领导力，优秀的产品设计人员，优秀的产品营销人员，以及苹果公司强大的鼓励创新的企业文化和制度。这些要素缺一不可，相互影响并相互转化，形成了推动苹果创新的“动力火车”，创造出一个又一个伟大的产品。 如何创新商业模式？如何创新商业模式？ 同样是创新，从 1997 年到 2003 年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得消费者的认可，但体现在公司市值方面不甚理想。而到了 2003 年以后，由于苹果开始创新自己的商业模式，创造了一个商业史上的奇迹。由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把
16、新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。 商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从 1998 年到 2007 年，成功晋级财富500 强的企业有 27 家，其中有 11 家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。高原资本公司创始人鲍勃.希金斯在谈及自己从业 20 年的体会时说：回顾公司的发展，我认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。 那么，如果创新自己公司的商业模式呢？正如苹果公司做的那样，第一步就是要明确客户主张。也就是说要明确：客户到底需要什么？关于这一点，管理大师德鲁克有句名言：“企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。” 这就意味着，公司要去发现一个新的市场，这个市场往往不是通过
