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1、浅谈对当好总监的几点看法浅谈对当好总监的几点看法总监理工程师是监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行，对内主持项目监理机构工作的监理工程师。为了有利于规范工程建设参与各方的建设行为、提高工程投资决策科学水平、实现投资效益最大化、促进承包商保证质量。做为项目监理机构负责人的总监工程师必须要带好内部一班人，做好三控、一管、一协调工作。结合实际工作经验，我认为做为总监理工程师应从以下几个方面进一步加强和完善，为做好总监工作打好基础。 总监理工程师经企业法人授权后，依据国家法律、法规、规章制度及监理合同、承包合同、组织项目监理机构人员进行工程项目管理。既然总监是带头人，就要求自己必须以
2、身作则。自身必须具备较强的综合能力和素质，这就要求总监理工程师必须在日常工作当中做到以下几方面：第一，良好的职业道德和敬业精神及相匹配的工作准则。总监理工程师在执业过程中不能损害参建各方任何一方利益，维护国家荣誉和利益，按照守法、诚信、公正、科学准则进行工作。总监应热爱本职工作，具有事业心，勇于胜任繁忙、严谨监理工作。第二，较高的咨询和决策能力。工程咨询是科学性、综合性、系统性、实践性均很强的工作，因此总监理工程师应不断进取，勇于开拓积累实践经验，增加知识面。在日常监理工作处理相关事务当中，不手忙脚忙，当机立断，正确及时控制事务的发展在预控的目标内。第二，较好的协调能力。正确处理建设单位、承包
3、单位及工程参建各方关系，得到各方在工作上支持，才能避免监理工作形成弧力无援，自编自演的独台戏。避免监理工作与工程管理体系相脱离，不能充分发挥监理作用。第三，较强的管理能力。把专业技术知识和丰富实践经验通过各方面管理工作，运用到工程实体当中，最终转化成建筑产品，使监理工作有实质性成果。第四，深厚的专业技术功底，广阔的知识面，工程建设涉及到学科有几十种。虽然不能全部掌握，总监至少应掌握一种专业理论知识，掌握或了解经济方面、法律方面、管理方面知识。具备正确处理专业技术方面实际问题能力，应付各种工程突发问题能力。第五，良好的文字和口头表达能力。很多监理工作都需用文字和口头表达，特别重要的还应形成文字备
4、忘录，以备有据可查。总监针对业主的报表、报告等都需用简洁明了的文字表达出来。组织监理例会，都需总监表文达意，没有良好文字和口头表达能力，就不能准确反应出内心本意，有时有可能造成误会，不利于工作开展。第六，具备丰富的工程实践经验，据有关资料统计分析，工程建设中出现的失误，少数原因是责任心不强，多数原因是缺乏实践经验，因此总监理工程师应注意搜集工程实践经验，会同监理人员及相关人员进行总结归纳，避免相同错误再次发生和好的经验继续推广。在实践中逐步改善工作方法，使监理工作顺利开展。 总监理工程师工作成绩除了受自身素质和能力影响以外。在客观上有些工作阻力是来源于业主的不规范。但监理与建设单位是委托与被委
5、托的关系。监理合同是受业主委托的技术服务合同。这就要求总监理工程师既不违背国家的法律、法规及规章，又要搞好同业主的关系，为下一步承揽监理合同打好基础，如果承揽不到监理工程合同，既无工程可管理又无监理企业利润。还谈什么做好总监工作呢？因此总监理工程师应注意以下几方面协调工作。第一，总监理工程师应理解业主的意图、理解建设工程总目标，针对业主要求合理确定工作目标。尽量同业主意图相符，如果业主意图是错误的，就应策略向业主反映，在没有造成错误时，及时更正。第二，利用工作之便做好监理宣传工作，增进业主对监理工作理解，特别是对建设工程管理各方职责及监理程序的理解宣传。主动帮助业主处理建设工程中各项事务，重点
6、是基本建设程序相关手续，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。第三，尊重业主，使业主做好监理的后盾，必须执行业主的指令，使业主满意。对业主提出的不适当要求，非原则性，可先执行，然后利用适当时机，采取适当方式加以说明和解释，对原则性问题，可用书面报告等方式说明原委，避免发生误解，使工程顺利实施。特别注意做好各种事务事前预测，防患于未然。不要被动地处理相关问题，容易影响双方关系。第四，处理好工程进度，投资和质量之间关系。时间就是效益，项目的尽早投入使用会提前为业主回收资金获得利润。因此业主特别重视工期、进度，如果进度控制不合理，自然而然就会影响了工程质量。因此总监应依据
7、国家规范及规定对业主宣传百年大计、质量第一，质量隐患对后期使用留有的后遗症，及弥资金大于暂时获得利润，并且会造成了不可挽回的恶劣影响等等不可估计的后果。建议业主合理做好进度计划，保质保量，此外总监应指出恶意低价竟标施工单位、设备和材料供应商的严重后果，把他们清除在工程以外，一旦进入工程实践当中，就很难保证工程质量。 承包商是项目工程的实施者。因此总监理工程师必须搞好同承包商的关系，才能保证工程按期完成合同约定的内容。总监理工程师应重点解决容易产生双方矛盾的问题。第一，在工程管理中，总监理工程师应带领项目监理机构人员遵守职业准则，本着公正、科学、守法、诚信原则进行工程相关事务的处理，树立项目监理
8、机构的形象。在开展建设工程监理的过程中，总监理工程师应排除各种干扰，客观、公正地对待监理委托单位和承建单位。当双方发生利益冲突时、矛盾时，总监理工程师应以事实为依据，以法律、合同为准绳，既维护建设单位合法利益，又不损害承建单位合法权益，才能保证工期按期运行。在实际工作当中应遵纪守法、廉洁奉公，为人正直，办事公道，不对承包商进行吃、喝、卡、要。第二，做好工程目标控制的事前控制，既主动控制。在计划实施之前就采取控制措施，降低实际当中目标偏离可能性或其严重程度，起到防患于未然。如质量控制方面：总监理工程师根据项目工程的特点，结合以往实践经验，考查承包商的资质能力后，做出本项目工程具体控制点。采取监理
9、文件或例会的形式向承包商提出建议。这样就避免了被动控制的出现，避免了既成事实后再行改正，既劳民伤财又影响工期和质量。防止同承包商之间由于返工等可杜绝隐患的交涉产生矛盾。在各隐蔽工程施工当中，总监理工程师应督促本监理机构内部人员加强巡视检查和旁站的力度，及时发现错误及时纠正，防止错误严重积累后再行通知改正，不利于监理同承包商双方关系协调。第三，总监理工程师应要求监理人员端正工作态度，监理与承包商是监理与被监理关系，但承包商也是建筑市场平等三大主体之一。因此总监及监理人员不能趾高气扬，摆出一副高高在上的气势，凌驾于承包商之上。否则就会造成承包商的逆反心理。处处躲避，隐瞒监理人员，形成两派敌对势力，
10、不利于监理工作开展。第四，注意协调工作方法。协调是一门语言艺术，是感情交流。有时尽管协调意见是正确的，但由于表达方式不妥，反而会激化矛盾。高超的协调能力能达到事半功倍的效果，令各方满意。第五，总监理工程师同承包商项目经理关系协调，承包商项目经理希望的总监是公正、通情达理并容易理解别人。希望总监处理事情明确而不是含含糊糊，及时解决承包商提出的询问问题。希望是一个既懂得坚持原则，又善于理解承包商项目经理意见，工作方法灵活，随时接受变通办法的监理工程师是受欢迎的。 总监理工程师应对项目监理机构内部进行管理。带好一班人，形成整个项目监理机构的内部凝聚力和集体观念。项目监理机构是一个集体，是由人组成的工
11、作关系，不是一个各自为营的一盘散砂。因此总监应在处理好监理机构内部人际关系，激励项目监理机构成员全心全意投入工作当中。第一，在人员安排上要量才录用。根据项目监理机构人员专长进行合理安排、搭配，形成工作上的互补，做到人尽其才，充分发挥各人专长，使其在工作当中获得成就感，进一步加强敬业精神，调动整个监理机构内部人员积极性。第二，在工作委任上要职责分明。总监理工程师、各专业监理工程师及监理员应明确岗位责任制和工作目标。使工作各个环节不重不漏，做到事事有人管，人人有专责。杜绝哪个环节人人管，人人都松，达不到事半功倍的效果，同时总监理工程师应明确各人的职权，便于工作开展。第三，在成绩评价上要实事求是。每
12、个人员从主观上都希望工作上做出成绩，但客观上由于各人工作经验、专业技术、协调能力水平不一致，最终成绩总是差错不齐，在评价人员上，要避免无功自傲和有功受屈，要树立集体荣誉感。这样才能充分调动每个人的积极性，做好相互之间配合，进一步出好成绩。第四，正确处理监理部内部矛盾。发挥民主，听取各人员意见，实事实是，重视依据，以监理工作为出发点，进行调解沟通，建立集体观念，以大局为重，以工作为重。第五，做好项目监理机构内部组织关系协调，保证每个专业目标和任务都应从整体利益出发，理解和履行各自的职责，保证整个机构工作关系协调。 总监理工程师应与时俱进，积极学习积累各方面知识，与国际先进管理技术接轨。在管理工作中逐步完善自我，带好监理机构内部人员，协调各方关系处于最佳工作状态，创造业绩和利润，为规范建筑市场出一份力发一份光。
